第1章项目与项目人力资源管理概述

本章学习目标

导入案例

西游记中的“取经”项目

1.项目基本状况

《西游记》述说的西天取经是一个“项目”。它并没有一个良好的开始：项目虽然有一个产品的标准（三藏真经）但质量标准很含糊（没有确定到底该是什么类别的经书）；它并没有限定时间和费用指标（就连观音菩萨也认为取经时间是“未定，约莫二三年间，或可至此”）；它没有限定项目范围；此外，这个项目既没有周密计划，又没有考虑风险。但这个项目又无疑是成功的：它的利益相关方均对该项目的结局表示满意。

2.项目利益相关方及在项目中的作用

作为项目发起人，如来尽到了对项目的责任。第一，他明确提出了项目的目的（“到西天取得三藏真经，永传东土，劝人为善。”）；第二，他提供了项目经理的条件（项目经理需要是“东土善信”，并且“肯坚心来此”）、为其提供了必要的资源（袈裟、锡杖可以使取经人“免堕轮回”，“金紧禁三道箍儿”可以给取经人收服徒弟）；第三，他帮助协调职能部门经理们，让他们更好地支持项目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；第四，他提供了项目的管理原则（必须历经九九八十一难）；第五，他在取经的全过程关注项目，但并不过多干预，只在关键时候施以援手（例如只有在处理真假悟空这样的难题时才出手）；第六，他签发了项目的正式结束，并给予了绩效评价（给予项目团队评价和封赏）。

在《西游记》中，天上诸神乃是职能部门经理，其中又以观世音菩萨为代表。这些部门经理们为项目提供资源，规范项目的运行，并记录项目的过程。当取经团队碰到困难时，他们总是及时施以援手，必要时会亲自出马。在西天取经项目中，职能部门的经理们从不与项目经理争夺资源。

有意思的是，西天取经项目中碰到的诸多障碍也正是职能经理们和项目发起人造成的：虽然有其他的妖魔鬼怪，但给项目造成真正麻烦的是职能经理们的徒弟、坐骑等，而他们的出现恰恰是项目发起人如来刻意安排的，是为了考察项目团队的虔诚。这与现实中的项目是何其相似！

作为项目经理，唐僧虽不杰出，但无疑是称职的。第一，他懂得业务（会念经，也知道真经假经）；第二，他熟悉佛家规则，能够坚持原则，十分明了项目的使命而且信念坚定；第三，他与项目发起人、客户与职能部门经理们有良好的关系（他与如来是师徒关系，与项目客户唐太宗是结义兄弟。这两种关系使他在神、凡两界游刃有余。）；第四，他对项目团队的管理颇有艺术。

在项目组成员中，孙悟空无疑是技术人员的代表，或者说他是一个“技术牛仔”。他爱好自己的专业（降妖除魔）并且专业水准高超。但也正因为如此，他有着技术人员的“通病”：做事往往从专业角度出发，而忽视（甚至无视）项目目标；他做事追求个性，不合社会规范；他爱耍小性，如不满意即要辞职。沙僧是一个最好的项目秘书，他勤恳、做事认真、能力一般。白龙马是一个项目辅助人员，他帮助调拨项目所需要的设备。值得一提的是猪八戒。八戒技术水平一般，既自私又胆小。尽管有许多弱点，他却是团队的凝聚剂：他使“技术牛仔”有情绪发泄的地方，因而，悟空闹“辞职”时他是最佳的思想工作者！

作为使用取经项目成果的项目客户，唐太宗在《西游记》中出现得很少，而且他不是佛学行家，他并不懂项目产品的质量标准。这一点与现实中的项目很相似：客户并不都是行家，他们不能用规范的术语定义客户需求。然而，唐太宗的作用却非同小可：由于东土大唐的威望，使项目团队一路获得了诸多方便，他们很容易获得关文，换句话说，他们容易得到批准进入项目的下一个阶段。

西游记中的取经项目虽然是在匆忙中启动的，项目成功标准并不明确，也没有详尽的计划，但其结果无疑是令人满意的：项目成功了，所有利益相关方都得到了自己想要的结果。该项目的成功主要得益于成功的项目人力资源管理。通过对本案例的学习，我们可以得到如下启示：项目是通过利益相关方的参与共同完成的，利益相关方满意是项目成功的最重要的判断标准之一，因而作为项目经理必须能够识别利益相关方及其需求，并设法满足其需求。但与此同时，由于利益相关方拥有项目组所不具有的资源，因而必须让利益相关方在项目中尽到应该承担的责任，这样项目才可能取得成功。因此，对项目人力资源的管理，就是对项目利益相关方的管理。