第2章 跨国零售集团的价值链

我们在介绍分销渠道战争的章节中首次引用“价值链”和“利润区”这两个概念，这些概念的产生和其对各类企业决策的深远影响都是围绕着“客户的世界”。我们已经非常清晰地认识到高度竞争的市场和大量的信息已经使客户处于工商领域的中心；在这样的买方市场里，成功的企业是那些以客户为中心，认识到客户的关键需求并以新的企业设计来满足这种需求的企业。

以客户为中心作为我们思维的起点，然后转向资产与核心竞争能力。“以客户为中心”的思维方式涵盖着这样的思考：

·客户的需求和偏好是什么？

·何种方式可以满足这种需求和偏好？

·最适合这种方式的产品和服务是什么？

·提供这些产品和服务的投入要素是什么？

·使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？

这样的思考将传统的价值链完全颠倒过来：

传统价值链：从资产与核心能力开始。

现代价值链：从客户开始。

利润区出现在现代价值链上

在跨国零售集团在中国国内开发力度越来越大的时候，绝大多数国内企业曾经采取这样的应对方式：如果外资超市在门口的话，就与之竞争；如果外资超市还没有入驻的地方，国内企业就试图通过大举的“圈地运动”来与之竞争。

其实这样大可不必，这两种方式都有其弊端：首先，消极应战只会于己不利。跨国零售集团的强势在于它巨大的资本，国内商界的资本积累与跨国零售集团根本无法较量。其次，盲目地扩张自己的门店，加大开店力度，不仅不利于公司的长期发展，而且将一下把原本在建设初期存在的缺点扩大化。

我们看到很多这样的案例：很多零售企业在其刚刚开始高速增长市场份额的时候进行下一步雄心壮志的资本运作；把其取胜的重心延伸到一个从前并未打算涵盖的客户群，想象会带来进一步的增长。事实恰恰相反，为了抓住新的客户群，这些零售企业被迫以价格优势把经营范围扩大到自己不具有优势的领域，最后导致了一个无利润区的无意义的扩张。

行业中成功的企业如何进行定位并确立自己的经营方式呢？我们首先要解决四个要素，即客户选择、价值获取、产品差别化/战略控制，以及业务范围。

走在行业前端的企业往往能对客户和利润有近乎完美的认识，它们的答案往往具有内在一致性和相互增强的效应。