经营文化：落地+整合

上面讲了关于企业文化的基本认知，虽然理论的东西看起来颇为“无趣”，但是这个头还是要开的。好比我们要制造一架飞机，必须先要知道它长什么样，用来做什么。经营一项文化工程也是这样，如果仅仅是制造形象工程，就像制造飞机模型一样简单，而且美观，但是要让文化产生飞上蓝天一样的切实作用，必须洞悉其复杂的道理和精密的内部构造。但本书的目的并不在此，我们更希望通过对众多文化实践的观察，从中找到文化经营的路径与方法。大家都知道看到路、走对路很重要，但这条路到底是什么？

我们须从头说起。

要想寻找文化经营的路径，我们首先必须知道企业文化是怎样形成的，它自身又有怎样的运行规律，这并不是很远的话题。我们要复制、提升或者优化一个过程，必须先知道这个过程本身是怎样的。

很多优秀企业的文化都带有浓厚的特色。比如一提微软，我们就会想到比尔·盖茨“让每个人的桌上都有一台电脑”的壮语；一提沃尔玛，就会想到山姆·沃尔顿致力于“天天低价”而一生节俭；一提海尔，就会想到张瑞敏抡大锤砸冰箱；一提阿里巴巴，就会想到马云率创业团队在长城上宣誓要做一家让中国骄傲的企业。文化仿佛生来就带有企业家浓厚的传奇特色，事实上也确实如此。文化的源头就是企业创始人本身，从一个或几个创始人所坚持奉行的原则或者品质，慢慢变成了企业成功的关键原则或者说不同于其他企业的品质。所以，企业文化并非“拍脑袋”，也非“闭门造”，而是始于创始人的倡导与示范，也就是企业文化源于领导在经营管理实践中的深层次思考。

公司领导在思考过程中，构建了企业的理想、信念、风格、价值追求和行为准则。它通过一定的方式传达出去，被员工所接受，并将其贯彻于公司的经营管理制度和经营管理过程中，体现于员工的创造力。这就是企业家文化的魅力。

但是，企业家文化还不能简单地等同于企业文化。把企业家构想、设计、倡导的精神理念变为每个员工的行为，还必须有若干中介和环节，有一系列卓有成效的工作。这里并非一个简单的自然而然的过程，而是一个循序渐进的文化落地的过程。

1．文化落地“三部曲”

我们需要为文化落地的过程搭一副骨架。

第一部，文化落地是员工对价值观认同的过程。员工只有达到对企业本质的认知，才能形成对企业目标和方向的认可，最后内化为理念和情感的认同。

如何实现“认知、认可、认同”？这里需要员工职业化，这是企业生存和发展的基础。企业的创造力始终是根植于员工的，如果员工思想和行为缺乏创造力，企业的创造力就成了无源之水，无本之木了。让员工从“业余运动员”变成“职业运动员”，让团队从“土八路”变成“正规军”，抓住这一根本性，是文化落地的根本举措。

很显然，员工对企业缺乏必要的认知，其职业素质就无法提高，难以应对工作挑战；员工对企业战略缺乏认可，其工作效率就无法提高，难以应对市场竞争；员工对企业文化缺乏认同，就会对企业缺乏情感，难以凝心聚力，同心协作。因此，如果企业文化建设放弃了员工这个根本，即使理念体系做得再动人，也将空喊口号；即使行为体系做得再规范，也将失去活力；即使视觉体系做得再漂亮，也将华而不实，徒增浪费。

大家说说，把员工作为企业文化的根本，还是把领导作为企业文化的根本，哪个更有道理？文化建设应该围着员工转，还是围着领导转，哪个更加靠谱？可是现实中，我们看到太多的企业文化案例都是领导拍板就皆大欢喜了。

第二部，文化落地是员工相互之间对文化承诺的过程。员工认同文化之后，便会主动地进行“承诺”，做某些符合价值观的行为或者杜绝某些不符合价值观的现象。承诺之后，员工便会在企业的帮助之下，将他的承诺付诸“行动”，这就是价值观的行为化。一旦行动成功，该行为便会不断出现，不断强化，逐渐形成文化指导之下的行为“习惯”。

如何实现这里的“说到、做到、恒到”？需要管理标准化，这是企业创造力的保障。有策略地规划文化推广的进程，系统化地进行文化传播，以及制度方面对企业文化落实的保障，让文化理念通过制度、流程、管理原则等保证不折不扣地贯彻到行为上，并体现在对外的形象上，达到内外一致，表里如一，从而让文化落地这条路走成内外贯通的“康庄大道”。

第三部，文化落地是员工创造力自由发挥的过程。企业文化建设就是以员工职业化为基础，以管理标准化为保障，致力于企业创造力的培养过程。

在企业文化的运行规律中，我们逐渐认识到这样一个内在的决定关系：当员工对企业目标有了深刻认同，对价值观有了成功行动之后，就会产生思想上的自觉、行为上的自律和组织上的服从。此时，员工的潜能将会充分挖掘，企业的创造力也会充分释放，在共同理念的聚合作用下，员工的思想自觉、行为自律产生创造力的自由，自由创造必然使企业充满创造活力，这种创造活力就是企业持续发展的能力。

因此，欲使企业发挥持续的创造力，必先使员工的创造力得以自由发挥；欲达到员工创造力上的自由发挥，必先达到员工行为上的自律；欲达到员工行为上的自律，必先达到员工思想上的自觉；欲达到员工思想上的自觉，必先达到共同价值观上的认同；欲达到员工价值观的认同，必先达到员工对企业目标的认可；欲达到员工对企业目标的认可，必先提高员工的文化认知。“认知→认可→认同→自觉（说到）→自律（做到）→自由（恒到）”是文化建设的六个环节，其中环环相扣，缺一不可，形成了整体互动、相接而成的关系。

现在，企业文化培训蔚然成风。有人认为，请个讲师来讲企业文化知识，就可以提高企业的凝聚力。一堂课程怎么提高员工的凝聚力？这种观念是违背由知到行逻辑的，是割裂了整体与部分的有机联系的，这样的做法注定失败。

黑格尔做了一个很好的比方：他说一只手，只有在身体上的时候才是手，一旦从身体上割下来，就失去了手的价值和作用。文化落地也是这样，六个环节就是立足于员工的创造力，把企业文化建设、管理、输出整合在一个完整的运作体系之中的。

为此，我们有必要“重新审视”企业文化：企业文化是企业为解决生存和发展的问题而确立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循和维护的理念和准则。创造力是文化的本质，员工职业化是创造力的基础，管理标准化是创造力的保障，组织协同一体化是创造力的整合。

2．文化整合“三层次”

在企业共同的文化认知上，通过科学的程序化设计和模式化设计，进行文化导入，赋予个人和团队信心、恒心、决心等精神力量，这时，员工理念才能转化为持续行动。除此之外，我们认识到，企业文化建设还必须把分散的员工文化力整合成团队的文化力，进而形成企业创造力。在这个整合过程中，企业文化才能真正产生感召力、凝聚力和影响力。

为什么这样说呢？

因为员工文化仍不能等同于企业文化，正如部分不能等同于整体，甚至部分之和也不能等同于整体一样，只有在部分之和的基础上加以合理的排序和组合，达成结构上的有机统一，才能诞生整体的效果。因此，必须将分散的员工文化力整合成企业整体的文化力，企业文化建设才能产生凝聚力，久而久之成为企业成功的关键要素，帮助企业实现战略目标。

前面我们不惜笔墨地探讨了文化落地的内涵，以及有关文化整合的一些核心问题，目的是为本书后面的部分建立一个基础。

本书接下来从以下三个层次展开，形成文化经营的系统结构，即：形式上的整合，通过整合理念、行为、形象，实现“文化感召”，形成牵引力；内容上的整合，通过整合管理、沟通、执行，实现“文化融合”，形成凝聚力；资源上的整合，通过整合资源、资本、环境，实现“文化输出”，形成扩张力。

（1）形式上的整合

要想使分散的员工文化力形成团队文化力，进而形成企业软实力，必须要有共同的价值理念、行为规范、视觉形象的识别。在这方面，我们充分借鉴了现有理论和方法，即通过塑造企业的核心理念，使之起到旗帜的作用。再通过规范体系，使核心理念具体化，产生对员工的指导作用，同时为了使核心理念在认知上更为形象化，因此在表现方式上借鉴CIS的成功经验，并通过营造文化氛围，达到对员工的熏陶作用。这个规划设计的过程，实质是围绕核心理念进行的文化形式的整合过程，可发挥文化感召的作用。

（2）内容上的整合

企业文化的内容整合，归根结底是解决内部“沟通”问题，进而提高员工的文化创造力。沟通的高效、顺畅是所有管理者的期望，更是员工创造力发挥的基础。要想达到这一目的，必须高度重视企业文化的沟通力，即通过管理整合使每一项工作都有统一的理念进行指导，通过执行整合使每一项事物都有共同的价值判断标准，这对提高企业效率、迎接市场变化，适应激烈竞争具有十分重要的意义。将沟通整合定义为文化建设的关键，是区别于形式主义企业文化的核心举措，可达到文化凝聚的效果。

（3）资源上的整合

企业文化的资源整合，关键是解决外部“沟通”问题，其本质是以企业核心价值为准绳，遵循规律，把握趋势和商机，按照自己的战略意图，以特有的文化方式持续整合各类要素资源，持续进行改造、变革、创新，确保企业建立可持续的价值创造力，例如企业以个性的企业文化进行并购、联营、扩张；企业以核心技术能力为主导，协同和整合全球资源，成为行业领导者和系统集成者；企业自觉履行社会责任，对相关利益者认真负责，营造和谐的内外部环境，从而实现软实力经营。

通过本书，我们将立足于企业整体关系，建立一套行之有效的文化落地实施与整合的机制或路径，从其内在的规律——以理念、行为、形象为核心的价值整合系统，以沟通、管理、执行为桥梁的内部整合系统，以资源、资本、环境为联系的外部整合系统，使企业文化由内而外抵达组织末梢，构建起文化驱动型组织模型。同时，从顶端与战略目标一致，从外部构建其软、硬环境支撑，形成整个文化软实力建立、落实、整合的生态系统。

本书结构示意见图1-2。