挖掘组织存在的源动力

三鹿奶粉事件之后，“企业使命”成为中国的一个热词。其实，研究企业的第一个最基本的问题就是：企业为什么而存在？对于这个问题，很多人都会脱口而出：企业是为利润而存在的。可以肯定地说，这个答案是错误的！企业的战略迷茫、文化漠视、创新疲软、社会责任缺失往往就来自这个错误的答案。我的答案是：企业是为一定的使命而存在的。

第一，企业是为实现其使命而存在；第二，有使命感的企业与无使命感的企业有天壤之别；第三，“使命管理”的本质是实现企业使命与经营实践的统一。但是“使命管理”在中国还是个前瞻性的企业战略课题，较少被人提及。

1．如何确立企业的使命？

讨论企业文化离不开使命，那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心目的和使命。

卓越的企业在这方面领悟得很早，理解得也非常之深，明确地知道企业战略、经营活动、制度流程方面的变化，并不意味着失去使命的指引。诸如沃尔玛的使命是：让普通老百姓买到富人用的东西。秉承这一理念，使这家由乡村杂货店起家的公司迅速成为今天全球最大的零售业巨头，沃尔玛每到一个城市，就会把当地商品的平均价格降低10%以上，充分地实现其追求的使命。

作为企业开天辟地的第一个问题，使命回答了“我是谁、我为谁”的本源性问题。使命是企业存在的价值，是支持企业活下去的理由、责任和意义，是对“我们的企业能给别人带来什么”的哲思。

这个使命是怎么来的呢？就是在企业诞生之日起就注定的，是在公司创办以前就确定下来的。使命像颗种子，决定着这个企业将如何成长、开花、结果。一个企业在其成立之初，即面临诸多选择。为什么选择这个行业，而放弃那个行业？为什么选择这个项目，而拒绝那个业务？这个思考，将决定着这个组织的命运。而这个选择的过程，就是给企业立“命”的过程。

案例

让我们分享沃尔玛的案例。1945年，27岁的山姆·沃尔顿在美国的一个小镇开设了第一家杂货店，并于1962年正式启用沃尔玛的企业名称。1970年，沃尔玛股票在纽约证券交易所挂牌上市。

对七岁就开始卖报纸、送牛奶的沃尔顿来说，薄利多销才是商业成功的不二法门，“天天低价”成为公司经营使命的基础。他的追求是：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。为此，他为公司制定了三条准则：“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”和“每天追求卓越”。

1989年，沃尔顿被诊断出患有骨髓癌，当年公司销售额为243亿美元，而主要竞争对手凯马特的年销售额为284亿美元。1990年，他做出了沃尔玛10年发展规划：到2000年，公司的销售额将达到1290亿美元，成为世界上最有实力的零售商。

20世纪90年代，沃尔玛增长势头非常强劲，平均增长率远高于凯马特。2000年，沃尔玛销售额达到2000亿美元，列《财富》杂志全球500强排行榜第二位，次年又跃升为第一位。创始人沃尔顿的目标实现了，可他在1992年便离开了人世。

要注意，支持沃尔顿的成功关键，不在于他提出了10年发展规划，而在于其使命的朴实与伟大：使普通百姓能买到与富人一样的东西！

卓越的管理者都在使命导向之中不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。人类与动物最大的不同，是人类做任何事情都要给自己找到一个理由，当这种理由足够充分时，人们可以为之赴汤蹈火，在所不惜。但当人们觉得自己所做的事情不合情、不合理时，即便给黄金万两，也视为粪土。使命是一个人内在激励的重要因素。优秀的人不是为钱而活着，而是为了某一种抱负、使命。

还应注意，沃尔玛的使命无疑能够最大限度地实现与客户分享，并鼓舞人心，同时也能分解出可以落地执行的“天天低价”策略及“三大准则”。

为组织“立命”，就是为组织播种使命，确立使命。

使命是一个组织的存在理由。组织存在的理由有很多，如赚取利润、贡献社会、培养员工、满意需要、弘扬文化等；但企业存在的最核心理由只有一个，它是企业对社会提供的产品或服务的一种抽象描述，是解决企业存在的根本动机的问题。

所有的组织都必须很负责地思索，我这个企业为什么建立起来，这个企业建立起来以后怎样运作，这个企业凭什么来决定我做什么和不做什么，一个企业家做什么事情比怎么做更重要。伟大的使命一旦出现，大家就会舍弃琐碎的事。如果一个组织没有使命，那么它只能知道自己在“做什么”、“何时做”，而不知道“为什么做”，这将永远不能取得应有的绩效，发挥不出组织的最大潜能。

我们知道，达到这一理想状态的主体绝非企业本身，而是你服务的客户或奉献的社会！也就是说，使命是你与客户或社会共同分享、后者认同或享有的，绝非企业或企业家自己找乐的。

麦当劳把大区销售经理的办公桌撤了，然后给他一辆车，并告诉他：“你的结果是在客户那儿产生的，而不是坐在办公室里产生的”，很朴实地一句话，说明了一个深刻的道理：企业之所以存在是为客户提供产品和服务，而不仅仅是为员工、管理者提供工作。学校之所以存在不是为老师，而是为教书育人。医院之所以存在不是给医生找一份工作，是因为救死扶伤，但是病人是你的员工吗？完全是你组织外部的成员。

所以，一个企业的使命，在于其为这个世界做出什么样的贡献，其存在的意义是为其外部成员提供什么样的价值。命由己造，相由心生。

2．如何培养企业的使命感？

我们为什么要打拼事业，为什么要服务社会呢？当我们不再怀疑和拷问为什么的时候，就到了使命感的精神境界。所谓使命感，就是一个组织及其成员对自己的使命的认识。这种认识越深刻，其使命感就会越强烈。

举个形象的例子，使命感之于企业好比责任感之于个人：一个有责任感的人，就会珍惜人生，珍惜生命，珍惜工作，珍惜生活，珍惜一切；一个有使命感的企业，就会善待客户，善待员工，善待友商，善待社会，善待环境，而且永不丧失其源动力。反之，缺乏责任感，一个人就缺少了内在的激情与动力。缺乏使命感，一个企业就缺少了应有的责任与感恩，可能唯利是图，见利忘义，伤天害理，可能在奶粉里掺上过量三聚氰胺，也可能在白酒里添加超标的塑化剂。

使命感是召唤一切的原点，是驱动一切的精灵。对于使命感的研究，我们只须讨论如下三个话题。

其一，企业的使命感。很多企业天然地认为，自己投资办企业就是为了利润，企业当然是自己赚钱的工具。我想说，这是一个正在被淘汰的观念。利润就像生命所需要的阳光、空气和水，没有这些生命就无法生存，但这些既不是生命的本身，也不是目的。在我们所处的“心”时代，在我们的未来，企业将不再是为股东赚钱的私器，而是为利益相关者谋幸福的公器。这是一个全新的历史潮流，企业的观念必须与时俱进，及早转变，否则必将失去人心，失去未来。

在现实中，很多公司是源于一个商机而诞生的，开始没有明确的使命，但也经营得很成功，于是他们就不需要使命了吗？笔者认为，眼下的日子虽不乏滋润，但是如果有了明确的使命，他们会变得更成功。使命会给组织增加价值，能够激励每个员工向使命推进，从根本上避免产生“小富即安”的集体短见。所以我建议这些企业尽早讨论明确企业的使命，越早越好。

当然，我们不排除有些公司宣称使命就是为了利润，从长远计，他们将难以成功。随着“心”时代的到来，人们的追求不再是基本生存，而在于快乐满足，大家会将那种完全为利润而工作的企业弃如敝履。

案例

事实上，企业的使命一定是“价值最大化”，而不是“利润最大化”。要想了解隐藏在“利润最大化”背后的真正使命，可以用一种名为“企业杀手”游戏的办法。

它是这样进行的：假设你要把企业卖给一个出价公道的人（足够的现金流）；进一步假设，这位买主保证，在购买之后保持稳定的雇佣关系，所有员工的工资水平保持不变，但不保证从事同样的产业活动；最后假设，买主计划在购买之后使企业消失——即停止它的产品运作，把它的品牌搁置一旁——公司将彻头彻尾地不复存在。你是否接受他的报价？为什么接受，为什么不接受？如果公司不复存在的话，那么失去的是什么？为什么公司继续存在非常重要？

我们发现，这项练习对于那些固执地只关注财务的老板非常有效，可以帮助他们更深层地反思企业存在的理由。按说，使命乃是企业之本，企业不可能傻得连自己的老本也卖掉吧，不幸的是，在某些企业看来，这也是战略。

其二，企业成员的使命感。企业使命在于培养企业成员的使命感，组织中的知识型员工不需要别人指导他们如何做事，他们比管理者更清楚做事的原则和方法，只要他们愿意，认为这样做有价值，他们就会把工作做到最好。

使命感的塑造，要求把文化管理看做企业职能，让员工认识到组织价值和自身价值。管理者必须认识到使命的作用：一是通过使命的规定，提供源动力，鼓励人们把他们的专业知识用于对人类有价值的事业上；二是通过宣贯，使企业使命贯彻到成员的心中，变成员工自己的人生追求，从而在整体与个体之间创造高度的和谐。为此，管理者必须正己身，立他人。

其三，企业家的使命感。企业家区别于生意人、商人的根本在于，他要带着使命感完成某种社会价值。有一句话：企业能做多大，取决于企业家的使命与追求。同样，企业文化能够发展为怎样的面貌，取决于企业家的意志与格局。

我们为什么做企业？都知道为赚钱。我们为什么要赚钱？很多人不清楚。

“赚钱，是以货币的方式达到非货币的目的”；“赚钱的最终目的不是为了衣食，而是为了荣誉、安全、自由、幸福，这些都是文化命题”。说这些话的人，都是大企业家。他们不深刻，却都是明白人。

案例

有一位企业家，贝林先生。他曾说，他原先为自己定下的使命是“展现个性的成功”。其中，又分了三个阶段。第一阶段，他追求“多”，即利润多，产业多；第二阶段，他追求“好”，即质量、品牌都达到国际一流；第三阶段，他追求“独”，即一切都独一无二，不可重复。他说：“当这三个阶段全都走完之后，我还不到六十岁。我感到了前所未有的无聊，甚至觉得连活着都没有意义了。”

直到后来，一个偶然的机会，这位《福布斯》财富排名前400位的老头，在亚洲把一把轮椅推到一个六岁的残障女孩前，女孩快速学会运用后，把他的生命也照亮了。现在，贝林先生成天在世界各地忙碌，早已没有一丝无聊之感。他在做什么，我想大家一猜就明白。这是一位60岁之后才找到了企业使命的大企业家。

3．如何管理你的使命？

德鲁克认为，管理是界定组织的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。对于企业而言，界定使命是企业家的根本任务，激励和组织人力资源是领导者的基本能力，将两者统一起来就是管理。换句话，“你不需要为了管理而成为管理者，你是为了使命而成为管理者。你所做的一切工作，无非是与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结带领大家，朝着这个方向前进”。

从使命管理的角度看，企业通过使命的定义和强化来指引和影响企业成员，此项工作有其步骤可循，这构成了使命管理的内容。

（1）使命界定

使命界定是企业管理的源头，使命的提炼、梳理、明晰化便是这其中最高层次的工作。这项工作是非常规的，一个企业不可能不停地总结和塑造它的使命，而仅仅在重大变革面前才有可能去挑战那些已然成形的管理体系。

要想清晰地界定企业使命，一个有效的方法是“五个为什么（A方案）”。这种办法就是询问企业创业团队中的每一位成员，提五个问题：你为什么一定要从事这个行业？你为什么一定要成立这个企业？你为什么要把创造力贡献给公司，甚至宁愿起早贪黑，废寝忘食？你为什么要在公司聚集这些人，在这儿干什么，有什么价值？做一个公司，什么时候是你真正快乐幸福的时刻，除了挣钱你还有什么深层次的追求？

第二个有效的方法是“五个为什么（B方案）”。这种办法是：一开始先对“我们提供的产品和服务”进行描述性的说明，然后问，它为什么重要？追根究底问五遍。在回答了几个为什么之后，我们发现，自己开始越来越深入地探索企业的核心目的了。

无论公司处于什么行业，“五个为什么”（A方案、B方案）都能帮助其以更有意义的方式设计它们的使命，继而一语道破，说到终极。

案例

在与一家信息公司合作时，我们利用这种方法对该企业的使命进行了更深入、更广泛的讨论。高管团队首先进行讨论，形成了对企业目的的如下陈述：尽我们所能，提供最好的市场调研数据。然后我们问：为什么提供最好的市场调研数据是重要的？经讨论，高管们的回答有了更深刻认识：“提供最好的市场调研数据，可以使我们的顾客更好地了解自己的市场”。进一步的讨论，则使这些团队认识到，他们的成就感不仅来自帮助顾客更好地了解市场，而且来自对顾客的成功做出的贡献。这种反省最终使该公司明确了自己的使命：帮助顾客了解自己的市场，从而为顾客的成功做出贡献。

（2）使命陈述

怎样的表述才令使命具备感召人心的效果？

企业使命的意义在于社会角色定位，那么在表述使命时，有些公司仅仅描述了当前的产品线或顾客细分，这显然是错误的。你可以大胆想象一下，如果迪斯尼把使命确立为制作动画片，而不是“make people happy”，我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园了。因此，使命表述，关键不在于多么精彩的表达，而在于对组织使命的深入理解，然后才能以多种不同的方式对它进行表述。事实上，我们经常建议，确立了企业使命后，管理者们应当对使命形成自己的语言，并且和群体中的其他人共同分享。

方法一：角色定义式。在确定了最有影响力的“利益相关者”后，从社会角色进行自我定义。花旗集团将使命确立为：“对客户负责、对同事负责、对公司负责，使花旗集团成为全球最受推崇的环球金融服务公司”。

方法二：业务解说式。从业务的角度定义使命，多元化让位于专业化，遥远抱负让位于执着追求。如QQ的使命：通过互联网服务提升人类生活品质。360公司的使命：让网民安全上网。使命表述非常专业和简洁，它有着明确的边界感，而很少掺杂不可捉摸的、容易被夸大的要素。可以说，从“抱负化的使命”向“专业化的使命”衍变，是新兴的、以IT企业为代表的使命衍变的新轨迹。

方法三：责任表述式。即从企业责任角度来陈述。中国铝业的使命是：“振兴中铝，报效国家，回报股东，造福员工”。

方法四：价值揭示式。看清企业产品容易，但看清企业本质的意义就不那么容易了。在进行使命陈述时，万科没说自己是盖房子的，它更在意的是“让建筑赞美生命”。阿里巴巴也没说自己在做电子商务，它是想“让天下没有难做的生意”。

许多专家从企业商战的例子中总结出使命表述的经验，进而宣称“企业成功的关键就是去效仿最优秀的企业”。然而，效仿当前的行业领袖并非成功的不二法门。与行业胜利者的想法相同，并不能保证你能成功。伟大企业的成功，多是由于企业的创造力，同时掌舵人能够看到别人看不到的东西，提出别人没有提出来的问题，然后制定方针，将洞察力与策略相结合，才擘画出一幅独特的企业蓝图。

为此，有必要向大家介绍使命表述的两个基本规则：

表述应以“需求导向”，而不是“产品导向”。美国电话电报公司的使命不是“生产电话设备”，而是“提供信息沟通工具”。迪斯尼的使命不是“提供娱乐场所”，而是“带给人们快乐”。

表述范围既不能“太宽”，也不能“太窄”，在现有需求水平上提高1～2个档次和水平表述，既高于现实，又不至过于空泛。一家铅笔公司，可以说“提供信息记录手段”，而“提供信息传递服务”则太宽。一家电影公司，可以说“提供文化娱乐服务”，而“制作影片”则太窄。

（3）使命落地

只将使命的要求形象地告诉大家还不够。无论你说得多么具体、生动，所能达到的效果也仅仅是大家愿意听而已。我们要达到的最终目的是大家愿意做，体现于“自我管理”，这就需要为使命建立一套落实的机制。这是目前企业文化界探讨的重点，更是难点。

笔者认为推行使命管理，难就难在通过使命分解、量化、实施等过程，实现使命与实践的统一，进而获取企业的竞争优势。为此，我们试提以下的解决方案及思路。

要点一：使命分解。

依据使命制定战略目标，并通过制订具体的行动计划来实现使命，这个阶段的关键是要求企业学会对使命内涵和外延的分解。使命分解其实是通过使命描述中的关注要素、业务范围、自身优势等方面确立企业的战略重点。

案例

华为的使命是：“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。华为通过有效的使命分解制定出四个战略重点：一是“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”；二是“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力”；三是“持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”；四是“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”。

通过对使命内涵和外延的分解，华为制定出有效的策略和具体措施，把客户需求作为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex（计算公式为：Capex=战略性投资+滚动性投资）和Opex（计算公式为：Opex=维护费用+营销费用+人工成本+折旧），由此提高了客户竞争力和盈利能力，这给华为带来极大的市场空间：全球有700多个运营商都选择华为作为合作伙伴，这都显示了华为正走向使命必达之路。

要点二：使命量化。

通过使命导向，制定可实施、可操作、可量化目标的过程，这是使命实践的最终落脚点。使命可以量化为由经济性、社会性、精神性等目标组成的目标体系。此项工作，使企业既有了一个目标，也有了一个存在的理由，使得组织能够做出不同凡响的事情。

案例

在确立了“Always Low Price”的使命之后，沃尔玛所有的经营管理都围绕这一核心，包括：实施低成本战略，建立仓储式购物场，采用全球物流采购和卫星定位系统、低成本劳动力及职工持股计划等。围绕使命，沃尔玛在各个阶段制定目标，“十年内成为阿肯色州收益最高企业之一”（1945年），“到2000年，将店铺数扩大到两倍，每平方英尺的销售额增长60%”（1990年），“4年内成为10亿美元企业”（1997年）。毋庸置疑，仅有使命、没有目标的组织，就不能有效地界定组织所希望达到的、可以评估的目标。

要点三：使命实施

使命必须与企业经营相结合。为使企业经营目标具体化，使命应明确其基本的有效要素，如使命针对的目标族群与市场、使命指出的重要服务内容、使命指向的客户及社会价值、使命界定的专属区域、使命界定的组织哲学、使命验证组织喜好之自我形象、使命界定组织所欲之公共形象等，将目的转变为目标，便于控制成本、时间和执行绩效等指标。

使命必须与企业价值观相结合。在文化建设中，首先需要对使命进行整合统一。这就要求企业各部门、各成员机构坚守共同的使命，这应该是毫无疑义的事情。如果企业各成员单位的使命不一致，它们的价值观也就不一致，倡导的行为就会不一致，企业使命能否实现是值得怀疑的。我们无法设想，一个企业的使命是社会效益最大化，它的子公司的使命却是获得金钱最多化，这两者能够统一在一起，子公司可以依旧成为企业的成员？统一使命是统一价值观的基础，并因此体现出企业的整体性。以使命驱动闻名全球的惠普，在世界各地都有分公司，但是，各分公司的核心目的、核心价值观始终一致，有效结合，相互印证，从而形成了著名的“惠普之道”，极大地刺激了经营业绩的增长。

使命必须与组织结构相结合。使命管理要求组织以使命为导向，这使得使命成了管理活动的评判标准，凡是与使命不相一致的决策、指令、计划、资源的分配等行为，任何人都有权对其发动挑战，但这明显地动摇了建立在权力基础之上的组织结构。使命管理，要求领导者打破僵化的等级结构，打破组织的各种边界，建立扁平化的组织结构，实施民主化的管理方式。正如弗朗西斯·赫塞尔本指出的：未来的管理将是“圆形管理”，所有组织成员处在同一平面，领导者处在这一平面的中间，而不是高高在上。这一圆形的管理结构应该是灵活的、流动的，每个人都能在这个结构体系中释放自己的能量。

案例

对阿里巴巴的研究，为我们提供了一个形象地理解使命管理对于企业经营导航作用的例子。

现在我们看阿里巴巴，有些像看在天上的公司。公司还在天上，马云想要落地。从早期B2B业务，到淘宝网、支付宝，再到大淘宝战略，乃至大阿里战略，组织架构几次分拆，布局金融、数据、平台，从信息流到资金流再到策划中的物流，一切围绕“让天下没有难做的生意”这一使命自然生长出来，始成今日之格局。

（4）使命评估

如果说使命是企业制胜的一个“法宝”，并且也能够通过其管理职能的贯彻使得员工亲身实践，那么它必定有自己的效果存在，比如说对员工行为的塑造效果、对管理效率的提升、对企业战略落实的支撑等。如果是这样，那么使命管理不仅需要评估，而且是有方法、有指标的评估。

上面所描述的这些便是使命管理工作的核心内容。抓住了这些内容，相信企业管理者面对使命管理时便不会“老虎吃天，无从下手”了。

要让使命管理更有“实效”起来，还必须探讨另外一个话题：使命管理的效果到底在哪里？又通过怎样的途径达成这个效果？简单地讲，使命管理的效果在于影响组织，以及组织内的人。形象地讲，使命管理就是企业管理的第一面大旗。具体地讲，使命管理能够帮助企业“内强素质，外树形象”。（图2-3）

首先，使命赋予企业员工使命感，实现自我管理。自我管理是管理的最高境界，它不仅仅是自我激励和约束，更要求人们学会“经营管理自己”。如果每个人都能正确地估价自己，了解工作关系，发挥自身的长处，规范自己的行为，那么，组织便可达到“无为而治”，这种组织力只有在使命管理的模式下才能实现。

案例

娃哈哈是中国大型民族饮料企业，它的成功，首先是与其树立的企业使命分不开的。在与全球公认的饮料界霸主“可口可乐”和“百事可乐”的竞争中，他们始终肩负振兴民族品牌的重大使命。正因为有这种使命的鼓舞，才使娃哈哈员工在创业之初，能冒着酷暑，为学校送去冷饮；在产品已初见成效时，又能毅然去开发自己的产品；当娃哈哈儿童营养液在全国打响时，又不失时机地开发了娃哈哈银耳燕窝、娃哈哈红豆沙、娃哈哈绿豆沙等许多新产品。正因为企业是靠自己艰苦奋斗得来的，所以每个人都视企业为自己的生命，这也是娃哈哈成功的重要基石。

其次，使命为合作伙伴建立了合作的基点。合作的目的在于发挥合作各方的优势，进而取得整体优势，合作的前提是各方有明确的定位和独特的价值可以贡献于共同事业之中。因此，合作各方清晰无误的使命定位就成为共事的基点。

案例

可口可乐在1996年赞助奥运会时，就成功地运用了使命管理的理念。奥运会成了当时可口可乐公司的每个会议的议题，各个部门都想从奥运会中取得一份利益。其结果是，各个部门的建议数以百计地涌现，但都各自为政，反而使总部的业务陷入了绝对混乱之中。总部最终明白，除非高层管理者准确地界定奥运赞助在公司整体蓝图中的位置，然后再确定各个部门专门负责的事，不然各个部门还会有许多缺乏战略协作的建议冒出来。最终，公司的各个部门按照公司的总体蓝图，分别制定了各自的使命和愿景，使得各项工作都集中在了要实现的目标上，发挥了很好的协作和集中力量的作用。总体使命与部门的结合，能够把组织的各部门团结在一个主题、一种认识和一个目标上并协同工作，只有这样才能实现组织的远景目标。

4．如何经营你的使命？

“经营使命”在西方企业中已经不是什么新鲜的词汇，但是在中国，尤其是中小企业中，却鲜有人提起，更很少见到有企业抱着这样的心态在经营企业。但是，这个话题却是企业未来生存所必须要深入思考的。

企业应当从关注单纯的产品服务、市场份额中摆脱出来，将企业带入一个包含诸多定性化价值的使命之中。对于企业来说，使命至少与三个方面有着密切的关联。

第一，企业为了自身生存和持续发展，必然要以实现一定的经济效益为目的，进行内部经营管理，此为“商道”。把握“商道”，就是加强企业内部管理，确保天有定位，人有分工，井然有序，高效运转。管理是企业永恒的主题，没有管理的老虎是孤独的，而管理有方的蚂蚁们却是快乐的。

第二，企业的发展建立在员工的发展之上，必然需要为员工搭建事业平台和人生舞台，进行企业文化建设和企业商德修炼，此为“人道”。在步入21世纪的今天，公司需要弘扬“人道”，鼓励员工发挥全部的创造力和聪明才干。为此，企业比过去更需要明确地了解自己的使命，让工作更有意义，从而吸引、激励和留住出色的员工。

第三，企业担负着客户期望及社会使命，要为社会的繁荣、发展和人类进步履行企业公民义务，适应外部环境，此为“天道”。从根本上说来，使命要求企业的掌舵人要顺应“天道”——主动把握和适应企业的外部宏观环境，顺其自然，趋利避害，确保企业一开始就植根于资源较丰富、环境较适宜的沃壤之中，同时担负起社会责任。

企业的“天道”、“商道”和“人道”，统一于并作用于企业这个经济生命体，融合成博大精深的使命管理体系。天有阴阳，所以供需平衡；商有刚柔，所以权利平衡；人有仁义，所以得失平衡。我们可以简单理解，使命就是谋求天道、商道、人道的“和谐”。

但是，如何处理使命与商道、人道、天道的关系，即如何在企业与利益相关者之间找到平衡。我们往往会面临两难处境：

毕竟，企业的第一要义是赚取利润。在商业竞争中，当现实压力挡在面前，企业往往会拼命地一味追求利润，以致“走得太远，却忘记了为什么而出发”，出现了众多的经营危机。这是很值得企业家深思的。然而，若是过多考虑高尚的使命，可能牺牲的就是自己眼下的生存和发展机会。对此，我们倾向于认为，把企业办好就是很好地承担社会责任。企业经理人只是受托管理股东资产，企业把原本应该支付给股东的钱拿去做善事，这不符合市场原则和企业精神。

然而，还有很多企业，它们不再是可以不考虑公众利益的独立实体。目前，全球500强企业当中，都设有自己的企业社会责任标准，绝大多数公司在其使命规定中，也将承担相应的社会责任放在重要的位置。因此他们认为，使命不是为了自己，而是为了别人，是在更广阔领域中寻找自己的价值，寻找自己的灵魂。

案例

以金利来集团为例，“取之社会，用之社会”是它的企业精神。曾宪梓深有感触地认为，企业发达了，赚很多钱，应该回报社会、支持国家、救助民众。这种精神取决于创业者价值观和社会责任感。曾宪梓本着这种精神，慷慨解囊支助中国各种公益事业，诸如捐助中国教育事业，对发生重大灾害的地区亦给予巨额资金赈灾等。这些慈善义举和回馈社会的精神在整个行业达成共识，使行业企业共同作出承诺并创造了庞大的品牌资产。

在金利来的价值观中，“企业的经营行为必须具有社会意义，就像企业的社会行为必须具有经济意义一样。”把社会责任向外推的时候，就意味着放弃了话语权，继而丧失其影响力。为此，要想获得战略主动并确保长久发展，金利来在关注利润最大化目标的同时，承担相应的社会责任。

但凡获得巨大成功且基业常青的公司都深谙此道。当企业思考如何去赚钱的时候，应该平衡“天道”、“商道”、“人道”的关系，做到先义后利，先予后取。先从给予的角度切入，当“给予”的经营模式成立了，“回报”的经营模式也同时产生了。