第一节　战略与客户价值

没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。

——任正非

一、没有正确的假设，就没有正确的方向

假设权是企业的最高权力，并且凌驾于所有人之上！

2012年，笔者有一段时间跟国内一家知名的ATM机制造商联系较多，当时这家企业正踌躇满志地规划在全国布设上百万台ATM机，然后租赁给各银行使用，包括广大的农村市场。其假设是人们对纸币的需求大量存在，且会持续增长。随着近几年支付宝和微信支付的快速崛起，人们基于网络支付的消费习惯逐步形成，该企业对“纸币存在大量需求”的假设已完全背离现实。这不仅导致该企业AMT机的布设计划夭折，甚至连基本业绩增长都难以维持。

随着互联网大数据以及消费习惯的改变，很多行业的产品假设已经不成立，或正快速地失去某些生存的土壤，包括银行业、出租业、服装业、百货超市……随着电动汽车的快速发展，人们对汽油的需求会不会快速减少？估计再等三五年就会有明确答案。

同样在2012年，瑞士电信一份内部研究报告提出了一个大胆假设——语音服务能不能免费提供。在当时看来，业内人士都会被其言论吓一大跳，因为语音服务是电信运营商最赚钱、收入比例也是最高的业务，语音免费绝对是既疯狂又犯傻的想法。但从今天来看，不管你愿不愿意，语音服务在某些场景，免费已成为现实，且在严重侵蚀电信运营商的语音服务收入。

“我们不知道信息社会未来会是什么样子，要研究未来信息社会的假设”，这是任正非在内部提出的一个非常大的命题。

当然这个命题在早年的华为很清晰：一是全球的基本通信需求远远没有得到满足，程控交换机刚刚起步；二是跟着爱立信、思科等巨头跑，有标杆，有人做前期投入，不需要自己假设太多，只要步伐跟得快一点、紧一点就行。

但假设的细微差异还是会把企业带上不同的方向，在IT行业以前经常争论的“技工贸”和“贸工技”就是典型的例子，这两条道路也分别出现过许多知名企业。

华为成立于1987年，创立之初是代理香港鸿年公司的HAX模拟交换机，属于典型的“二道贩子”。第一步对华为来说是身不由己的，但是继续走贸易的道路，还是自主研发，是一个非常艰难的选择。任正非的说法是：“华为是由于无知，才走上通信产业的。当初只知市场大，不知市场如此规范，不知竞争对手如此强大。一走上这条道路，就如上了贼船，要么就是沉没在商海中，要么强大到年产值数百亿、有自立的能力。没有第三条道路可走。”任正非最终选择了自主研发的道路，一有钱就投资搞研发，以至于吓坏了一同创业的几个股东，其他五个股东纷纷退股把公司甩给了任正非一个人。

幸运的是，华为1993年研发出来的C&C08数字交换机取得巨大成功。任正非曾在员工动员大会上说：“如果这次研发失败了，我就从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”虽然这是在给员工鼓劲，但可见这一选择蕴藏巨大的风险，需要极大的决心和勇气。

C&C08数字程控交换机技术审定会

具体到一些技术选择上，华为最终还是难以避免地掉了几次坑，吃了不少苦。1998年中国开始开通小灵通，但华为认为小灵通属于落后技术，没有前景，决定集中精力研发GSM和3G技术，因为这才代表未来的技术方向。没想到的是，中兴通讯凭借小灵通赚了很多钱，不仅缩小了与华为的差距，还用小灵通的利润补贴给通信系统，用低价不断打击华为；2001年中国邮电分拆为中国电信、中国移动和中国联通，华为一直认为电信和联通会选择GSM技术，结果联通选择了华为不看好的CDMA，电信选择了PHS的小灵通，只有中国移动继续使用GSM技术，也就是说，本来看似一个完整的蛋糕，很快被一切为三，有两块立刻跟你华为没关系了。华为期待的3G技术也迟迟没有到来，华为2003年就完成了WCDMA系统和芯片技术的研发，但3G牌照到2009年才发放。

任正非后来回忆这段往事说：“我当年精神抑郁，就是为了一个小灵通，为了一个TD，我痛苦了8~10年。我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会使公司就走向错误、崩溃了？做了，是否会损失我争夺战略高地的资源？（我）内心是恐惧的。”

“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们处在行业领先位置。但是他们用半年时间做了战略沙盘，才发现在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们优越感就没有了，知道如何努力了。不是危机意识，这就是假设，假设未来的方向。

“为什么我们能（做到）行业领先呢？就是我们率先提出‘管道’这个概念，这也是个假设，当时我们还归纳不出大数据这个词。这比别人对管道认识早几年。但我们当时没有把管道归结为大数据，后来才演变为大数据。那几年谁愿意做管道呢？自来水公司不如阿里、腾讯赚钱。我们现在领先世界一两年，因为早一两年准备了，所以我们的经营效果比较好，不是机遇，是假设。我是假设一个危机来对比华为，而不是制造一种恐慌危机。”

华为现已发展成为全球最大的通信设备提供商，作为领先者进入了前沿领域。华为经过研究认为，“人类社会正处在一个转折时期，未来二三十年内将变成智能社会，智能社会就是信息大爆炸的社会。这个时期充满了巨大的机会，没有方向、没有实力的奋斗是不能产生价值的。……现在没有人知道未来的社会结构是什么样，但是我们可以假设，假设流量会越来越大，就给了我们机会。”

华为在2017年的年报中做了进一步的表述：“从上百亿的个人终端到无处不在的工业传感器，万物感知打通了物理世界与数字世界的边界，源源不断地产生着海量数据；从人人通信到无处不在的物联网，万物互联加速了数据流动，使得大规模的数据分析和利用成为可能；从全球分布的云数据中心到无处不在的边缘计算，万物智能将数据转换成商业机会，激发各行各业应用创新、释放潜能。在新技术的驱动下，消费者偏好和企业需求不断变化，新的体验和新的商业模式层出不穷，各种机会和挑战正扑面而来。”

华为对未来的假设是，流量会越来越大，在物联网、大数据、云计算、各类互联终端等方面都存在战略机会。

只有假设对了，企业的基本方向才不会错。

2016年5月30日，任正非在全国科技创新大会上发言并接受采访

2016年5月30日，全国科技创新大会在人民大会堂召开，任正非代表华为在会上做了题为《以创新为核心竞争力，为祖国百年科技振兴而奋斗》的汇报发言，并接受了央视记者采访。在任正非看来，华为逐步攻入无人区，处于无人领航、无既定规则、无人跟随的困境，创立引导理论的责任已经到来。在接受央视采访时，任正非说：中国13亿人民，我们这几个把豆腐磨好，磨成好豆腐，你们那几个企业好好去发豆芽，把豆芽做好，我们13亿人每个人做好一件事，拼起来我们就是伟大祖国。

1978年，任正非曾以军队科技人员代表的身份参加过全国科技大会。

二、基于思想假设的《华为基本法》

以上是基于企业战略和产品方向的假设，做企业还有一个很重要的因素是“人”，企业可以基于“人性本善”或“人性本恶”做假设。笔者跟企业沟通时，经常会问企业老板一个问题：“公司是否愿意改变发放工资的时间点，由本月某日发上个月的工资改为本月某日发本月的工资？”老板们的第一反应是：“怎么可能，他们拿到工资跑了怎么办？”在这类老板的头脑里，对员工的假设是偏向于“人性本恶”的。

1995年华为的销售额达到了14亿元人民币，员工已近2000人。在当时的情况下，虽然华为还不为社会所关注，但当时的中国到处都是机会，到处都是诱惑；同时，任正非发现，随着企业扩张及人员规模的扩大，高层与中基层的接触越来越少，距离越来越远，中基层不理解高层的意图，高层不明白中基层员工的想法，公司上下什么想法都有，什么声音都有。

在这种情况下，华为意识到需要建立一套自己的核心价值观，来明确各种假设，来统一方向和行为；通过核心价值观来建立企业自己的一套思想系统和语言系统。

华为于1995年开始引入中国人民大学的六位教授（后来俗称“人大六君子”）帮助华为起草管理大纲。这份管理大纲后来被直接命名为《华为基本法》。

任正非在主题为《不要叶公好龙》的讲话中阐述了出台《华为基本法》的目的：“基本法是公司管理的宏观构架。围绕公司总的奋斗目标，应该有一个什么样的宏观构架对公司进行宏观管理很重要。如果没有宏观管理，我们就会迷失方向，管理就会走向‘务虚’，结果就是增加内部消耗，增加工作成本。”

据中国人民大学教授、“人大六君子”之一的黄卫伟回忆，在起草《华为基本法》时，首先提出三个基本问题：“第一，华为为什么成功？第二，华为过去的成功能够使其未来获得更大的成功吗？第三，华为获得更大的成功还需要什么？”

基于成功导向和宏观管理这两个方面对未来的假设，历时三年时间华为才完成《华为基本法》的酝酿和起草工作。《华为基本法》最核心的是核心价值观的表述，华为第一次用自己特有的语言来定义和表达内部的思想和行为。

“华为的核心价值观”共七条：

第一条（追求）　华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

第二条（员工）　认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

第三条（技术）　广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信“列强”之林。

第四条（精神）　爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

第五条（利益）　华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

第六条（文化）　资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

第七条（社会责任）　华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

华为通过《华为基本法》完成了对其企业文化的系统思考。核心价值观的形成，对企业来说无疑是有巨大价值的，因此，很多企业纷纷学习华为，出台自己的基本法。《华为基本法》构建了一个假设体系，其七条核心价值观就包含了很重要的三个假设：华为立足于电子信息领域可实现顾客的梦想；员工是认真负责和管理有效的；资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这三个假设最终演绎出华为管理三段论——“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。这是底层逻辑，学华为不能只看一个形式。

还有，《华为基本法》为什么历经三年才出台？

《华为基本法》的起草，参与者不仅包括人大的教授和华为经营管理团队（EMT）成员，也包括华为的所有员工。起草的过程就是一个大讨论的过程，通过三年的讨论和酝酿，华为内部才逐步对一些问题达成共识，这个讨论过程本身就具有很强的现实意义。当时华为每周休息一天，周六上午员工的必修课就是要到公司学习《华为基本法》；每年春节放假之前，《华为人》报都会把最新《华为基本法》的文稿登在报纸上；任正非在每年春节给干部布置的作业就是回家学《华为基本法》，回来时交心得体会。就这样折腾了三年，正式稿改了八稿，《华为基本法》一些基本思想也随之植入员工的头脑。从起草一份文件来看，三年时间太长；从统一全员的思想和价值观来看，三年时间是必要的。也难怪任正非在《华为基本法》审定会上说，“《华为基本法》通过之时就是《华为基本法》作废之时”。因为统一思想的过程更重要，文本是给后来人看的，对当时深度的参与者来说已经没有多大意义。

企业管理，从价值来衡量，在很多情况下，讨论过程远远大于其结果。

2010年，华为对核心价值观做了重新梳理、提炼和解释，并发布在2010年的年报上（见图1-1）。其阐述如下：

公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自我批判：自我批判的目的是不断进步、不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。

至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

印尼加尼曼丹岛建设项目考察途中

华为的核心价值观并不是几句空洞的口号，华为一直用各种方法将其真正融入干部和员工的血脉，并从流程、规则和标准上予以体现，构建起一个奋进的、强壮的、包容的企业氛围。

华为核心价值的借鉴意义：一是核心价值观是企业的魂，一定要基于正确的假设；二是核心价值观需要反复沉淀和提炼；三是员工的参与和讨论，以及达成共识和心里认同很重要，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”就是华为的基层员工总结出来的；四是制度性解读很重要，华为的干部选拔有两个刚性原则，即认同核心价值观，具有自我批判能力。

三、战略是基于客户价值创造

华为的核心价值观，最终要落实到“确保步调一致地为客户提供有效的服务”，并在企业战略中系统地展现出来。

华为之美

华为总部位于深圳坂田，华为的坂田基地分为A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K等11个办公区，并配置有一些员工宿舍。除了建筑简约大气、园区环境优美之外，还有两个非常独特的地方，一是任正非亲自安排从国外引入八只黑天鹅养在园区的湖里（后命名为天鹅湖），警示未来不可预测，全公司要有危机意识；二是大部分办公楼都配有咖啡馆，任正非说：“一杯咖啡吸收宇宙能量，并不是咖啡因有什么神奇作用，而是利用西方的一些习惯，表述开放、沟通与交流。”

华为始建于2014年的东莞松山湖基地，占地面积126.7公顷，总投资为100亿元，规划有12个建筑组团，分别模仿欧洲著名的12个特色小镇，还有一条总长度为5.6公里的有轨电车线路。

在阐述华为战略之前，先简单介绍一下BLM模型。

BLM（Business Leadership Model）模型，即业务领先模型，是2003年IBM和美国某商学院一起研发的一套战略规划方法（见图1-2）。这个模型左边是战略部分，包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计等四个模块；右边是执行部分，包括关键任务及相互依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化。

当然，战略是干出来的，而不是用这个模型套出来的。

华为早期的战略，全部靠任正非的商业直觉，有人形容那是一个“天上一头鹰，指挥着地上一群猪奔跑”的年代。

每个企业老板都是一个天生的战略家。

任正非绝对称得上是一个超高水平的战略思想家。“我们现在做终端操作系统是出于战略的考虑，如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我们用了，Windows Phone 8系统也不给我们用了，我们是不是就傻了？同样地，我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为你们要尽可能地用他们的高端芯片，好好地理解它。他们不卖给我们的时候，哪怕我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。……我们不要狭隘，我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。”任正非在2004年就看到了华为可能存在的战略风险，投入巨资做自己的芯片和操作系统。“所以我对何庭波说，我每年给你四亿美元的研发费用，给你两万人。何庭波一听吓坏了。但我还是要给，一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。”

基础研究与基础教育是产业诞生和振兴的根本

《基础研究与基础教育是产业诞生和振兴的根本》，是华为于2018年4月16日在内部发布的一个视频，2018年10月28日作为公益片在央视播出。基础研究，是华为历年来危机意识的另一种表达，是华为力图打破繁荣魔咒的一种对抗！中国没有多少企业敢碰基础研究，但华为20年前就开始做尝试，现在每年有三四十亿美元“浪费”在基础研究上，这也是为什么很多人看不懂华为财务报表和认为华为利润过低的原因。基础研究也绝不是作秀，需要对此有深刻的理解和认识，以及几十年冷板凳的坚持。

而基础研究又需要以强大的基础教育为背景，加大基础教育的投入，可以“用最优秀的人培养更优秀的人”。任正非甚至认为，一个国家的强盛，是在小学教师的讲台上完成的。

1.华为的战略管理框架

当然，再高明的思想也需要解码和落地。因此，基于深刻的战略思想，再用BLM模型做市场洞察，做战略执行，是完全可以的，但绝不是机械照搬。华为发展到2005年时，海外市场规模已超过国内，华为的战略单凭任正非一个人已经顾不过来，因此华为设计了一套“五看三定”战略管理方法，用于各个大区的战略规划，如图1-3所示。

“五看三定”模型，整个流程包括了四个部分：第一部分叫战略洞察，通过“五看”（看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看机会、看自己）的方式，最后输出战略机会点；第二部分叫战略制定，即进行业务设计，制定3~5年的战略规划；第三部分叫战略解码，即把战略分解到组织和个人，并输出相应的年度计划和执行策略；第四部分是战略执行与评估。

下面主要阐述一下三个具有共性的战略洞察点。

看客户：要了解和洞察客户，一个最有效的笨办法，就是成天跟客户泡在一起。在华为，不仅市场和销售在跑客户，研发也在跑，连任正非本人一年有200天以上在见客户，他有一句话叫“布阵，点兵，请客户吃饭”，请客户吃饭，其核心不是拉近客户关系，而是捕捉、发现和理解客户的期望及需求，这也是企业管理的本质。在腾讯，有一个著名的“10/100/1000法则”，即产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集、反馈1000个用户体验，也是基于同样的道理。

看竞争：华为是用非常谦卑的心态来看竞争对手的，即便华为手机做到了全球前三，还仍然像小学生一样学习OPPO/VIVO的渠道管理。华为每个阶段或不同产品都会定义不同的竞争对手，通信系统领域里包括阿尔卡特–朗讯、思科、爱立信等，高端手机的竞争对手主要包括苹果和三星。定义为了什么呢？不是为了见招拆招，而是虔诚地向它们学习。华为的很多人才也都是从竞争对手那里招过来的，甚至包括思科两任首席架构师。

看自己：每个企业都面临很多的市场机会，但不一定能抓得住。所以，看自己重点要看两点：一是财务，有多少钱可以用；二是看员工的实力，有实力才可以打大仗。华为从来都是找最好的人，创造一切条件来用最好的人，华为的人才厚度和梯度特别好，所以，在战略执行过程中，对华为来说，人从来就不是问题。而很多企业想做事，“人”恰恰是主要问题。

再来看一看业务设计，业务设计包括以下六个部分。

客户选择：价值定位。选择做什么客户不做什么客户，价值定位是什么？这是一个动态的过程。华为针对运营商市场，在国内，从县城到地级市，再到省会和一线城市逐步提升；在海外，从新牌新客户到小型运营商，到大T循序渐进，从亚非拉、独联体到欧洲、日本逐步提升。针对手机市场，华为先给电信运营商做白牌手机，到中低端自主品牌，再到比肩苹果三星的高端市场。可见，在同样一个市场中，即便是执行力很强的华为，也不是全市场客户通吃。

价值主张：华为对外的价值主张是“以客户为中心”，首先要想明白：客户价值主张的特殊性在哪里？企业怎么赢得竞争性差异？华为一直坚持做工程商人，而不是一味追求技术创新，华为通过成就客户的方式来成就华为自己。即便在互联网思维盛行的年代，华为仍旧坚持“卖盒子”。华为对内的价值主张是“以奋斗者为本”，强调奋斗者“力出一孔，利出一孔”。对内的价值主张是为了支撑对外价值主张的实现。

价值获取：利润模式。企业怎么赚钱？是传统的产品销售？还是服务协议、许可证、使用费？或者是知识产权销售？华为主要通过产品研发，通过扩大规模和市场份额，持续降低成本来获取利润。华为坚守的是最传统的商业模式，与互联网创新性的盈利模式不太相干，也因此有人质疑华为跟不上互联网的步伐。但不管怎样，“如何让客户满意，持续花钱”，才是企业业务设计中最关键的要素，其他冷暖自知。

活动范围：即确定企业在经营活动中的角色和范围。企业在价值链上处于什么位置？哪些事情必须自己做？哪些适合外包给产业链上下游的合作伙伴？对合作伙伴的依赖性有多大？一直以来华为始终坚持市场和研发为主导，适当进行制造外包。合作伙伴的生态构建这些年也逐步为华为所重视，每年制订一系列的合作伙伴计划，以满足各类合作伙伴的不同合作需求，并有针对性地给合作伙伴提供资源和支撑，如培训、认证、测试环境、营销和销售支撑、奖励等，与合作伙伴一起实现客户价值。

持续价值：企业如何更好地确保为客户提供持续的价值增值？企业是否很好地定位于引领开放标准的实施？企业价值捕捉的定位是否有效？企业业务最终中长期胜出的竞争优势是什么？

风险管理：如何保证对不确定因素的识别、理解与管理？背后的根本原因是否被理解？管理的风险是独立的还是系统的？如何通过更好的风险管理提高成功的可能性同时降低失败的可能性？如何利用企业其他资源更好地进行风险管理？

以上是战略管理框架的主要内容，围绕这些内容，然后做五年的战略规划（SP），同时把未来一年的业务计划（BP）讨论清楚。时间安排基本是4~9月做SP，10~12月做BP，每年持续滚动。

分析讨论后，最后会形成三份核心文档：

·第一份是中长期战略规划；

·第二份是项目任务书，如研发项目都有立项任务书；

·第三份是销售指导书。

这三份文档是华为最核心的主线，一份是针对战略，一份是针对产品开发，一份是针对销售。

2.华为战略基于客户价值创造

华为核心的两个战略思想：一个是以客户为中心；另一个是以目标为导向。

2004年，任正非把华为战略提炼为四个方面：①为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。②质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。③持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。④与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

前三条都是围绕客户价值阐述的。

对于客户和客户价值，任正非有过非常多的表达：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。”

“现在我们以两个车轮子推动公司前进：满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，除了能满足客户需求外，还可能具备在管道的未来方向上牵引客户的能力。在这种历史时期，我们如何战略定位自己？如何保持对客户的尊重？通过帮助价值客户实现商业成功的过程，增加了客户对我们的‘黏性’，而决不‘敲诈’对我们黏性很大的客户，这对全公司是一个考验。”

因为把客户看得如此之重，所以华为将“为客户服务是华为存在的唯一理由”作为其最高的战略，因为“只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置”，成就客户才能成就自己。这也是华为认为的商业本质。

“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”，其中客户需求的本质是技术先进、质量好、服务好、价格低的产品和服务的满足。为了保证不偏离客户价值的实现，华为还特别强调：“以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定要能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。”在组织上，华为在经营管理团队中专门设有战略与客户常务委员会，该委员会为经营管理团队（EMT）履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑；同时还建立了战略与Marketing（市场营销）体系，专注于客户需求的理解、分析，并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划，以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

“持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”，华为通过管理变革构建的是一个以客户为中心的流程化的运营与管理体系，这是客户价值实现的基本保障。从1998年起，华为先后与IBM、合益、毕马威、普华永道、弗劳恩霍夫应用研究促进协会、美世国际、盖洛普等合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等六个方面进行系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程，全面实现基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。

“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”。在产业价值链中，一定会有竞争对手的存在，合理的竞争、价值的共享既是维护产业价值秩序的基础，也是客户价值实现的有力保障。在竞争上，任正非主张向拉宾学习，用土地换和平。“我们收窄战略面，在针尖领域，踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面，不与别人产生利益冲突。”“华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸天下……”2012年前后，欧盟曾发起对华为反倾销和反补贴的“双反调查”，包括爱立信、诺基亚等竞争对手都站出来为华为背书，称华为并非低价倾销。

华为的战略没有对利润提出明确要求，只谋求适度盈利，对客户不涸泽而渔，“华为商业模式应该是保证持续盈利，不一定比别人赚得多，能活下去就是最后胜利。华为既要坚持已有优势不动摇，还要继续往前进，这就是‘宝马’；积极关注‘特斯拉’，学习‘特斯拉’的优势所在，我们积极看待世界发生的变化，一旦出现战略性机会点，千军万马压上去。”

3.华为战略聚焦于像太平洋一样粗的管道

华为千军万马压上去的是“管道”（华为把ICT系统通俗化，称之为“管道”）。

华为的“管道战略”是基于信息社会对数据流量有持续需求的假设。2012年7月12日，任正非在“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上说：

“我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗（宽），建个‘诺亚方舟’把我们救一救，这个假设是否准确，我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。”“我们认为应该沿着管道来整合，通信网络管道就是太平洋，是黄河、长江，企业网是城市自来水管网，终端是水龙头。如果我们沿着这个整合，都是管道，对我们都是有用的。”

华为的业务战略从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，逐步形成“云——管——端”的协同发展，到目前为止，华为主要包括三大业务领域，即运营商业务、企业网业务和终端业务（含手机）。

在2016年世界移动大会上，任正非对华为的业务做了一个非常形象的描述：“你刚才有没有看到展台上有一棵树，上面的树枝上结了许多果子。这棵树的树干就是我们的大数据管道，树枝上的果子是千万家内容商与运营商的业务。我们的云原则是上不碰内容，下不碰数据，而是支撑平台，这同样也是管道。树干上面挂了很多果子，其实就是运营商、内容提供商等各种商家，几千家、百万家将来都在这棵树上开花，服务社会。根在哪呢，根在客户那个地方。我们吸足营养，这样会使得我们的树干更强壮。”

任正非坚持认为，互联网同样离不开管道，只要有人想吃豆腐，就必然有人来磨豆腐，这磨豆腐的人就是华为。

“不要为我们有没有互联网精神去争论，互联网有许多好的东西，我们要学习。我们有属于适合自己发展的精神，只要适合自己就行。五千年后，如果还有人想吃豆腐，就总会有人去磨豆腐的。我强调的是，我们为信息互联的管道做‘铁皮’，……能做太平洋这么粗管道‘铁皮’的公司已经没几家了，我们一定是胜利者。所以要坚定一个信心，华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。乌龟就是坚定不移往前走，不要纠结，不要攀附，坚信自己的价值观，坚持合理的发展，别隔山羡慕那山的花。”

在战略上，华为对自己的判断是，不缺能力，缺乏的是战略思维，缺少“挖掘巴拿马运河、苏伊士运河”这样具有大视野的思想家和战略家。因为华为需要从满足客户需求，走向引领客户需求。

4.终端业务是华为战略的“瑞士军刀”

2017年，华为智能手机发货量达到了1.53亿台，P系列和Mate系列带动华为手机在全球高端市场的影响力快速攀升，全球品牌知名度暴升至86%。2018年3月27日在巴黎发布的华为Mate RS保时捷版的价格折算成人民币高达1.6万元，定位已远超苹果手机。是什么让华为手机像一把锋利的瑞士军刀，用五年时间迅速完成从白牌机到全球前三的搏杀？

任正非曾发表观点说，IT行业发展到今天，第一个时代是PC机的出现，崛起了微软；第二个时代是IP的出现，崛起了思科；第三个时代是互联网的繁荣，崛起了谷歌（Google）；第四个时代是无线宽带，华为终端一定会崛起。

虽然华为有这么一个趋势判断，但华为手机的战略规划并不清晰，甚至有点出于无奈。

华为在研发3G系统时，需要相应的终端来帮助进行网络测试，因为当时市场上买不到相配套的终端，不得不自己开发3G终端，那个时候称之为“手机”是不恰当的，因为首台终端整整装满了一辆考斯特。

即便做了3G终端，华为当时也无意于做手机业务。据《华为研发》作者张利华回忆，2002年10月，在一次内部汇报会上，张利华提议华为应该尽快立项3G手机，任正非拍桌子说：“华为公司不做手机这个事，已早有定论……”

后来又为什么做了手机呢？因为运营商有需要，华为因此通过运营商定制白牌机的方式进入转售市场。但一旦决定做手机，任正非就做了两个决定：一是要求财务拿出10亿元的预算，而当时2003年华为一年的利润也才10亿元；二是专门成立独立的终端公司做手机，独立运作。任正非说：“为什么中兴GSM手机没有做好，亏损了好几年，你们要想清楚。做手机跟做系统设备不一样，做法和打法都不同！”

但当时华为终端战略的定位是“伙伴、定制、价值”，聚焦在帮助运营商满足用户对多样化终端的需求。由于定位于超低价、超底价、超低端，华为手机基本没有利润，在2008年华为差一点将手机业务出售给了贝恩资本。由于华为蓝军发现了终端具有撑大管道的重大意义，并明确提出“云管端”的战略，才避免了华为终端业务被卖的命运。

华为手机的真正转折点是在2010年和2011年。

2010年12月3日，任正非组织召开终端骨干员工座谈会。首先，任正非对手机业务重新定了一个基调：“做事要霸气，做人要谦卑，要按消费品的规律，敢于追求最大的增长和胜利。”他在会上明确了四个策略：第一，下决心走高端路线。任正非对过去的反思是：“我们终端没有研究消费心理，没有引领，这些年都是跟随。”任正非要求关掉低端手机业务，往高端方向发展，并提出“手机时装化”的概念。第二，不再寄生于运营商，自建渠道。第三，允许终端公司采用不同的激励机制。“终端公司应该是低工资、高奖励。要敢于革命，不敢留下革命的，可以回华为技术。”第四，建立自己的核心生产能力，解决“对供应链理解不深和不能打通”的问题。

2011年年底，华为三亚会议召开，任正非在会上明确提出把最终消费者作为公司客户，下决心砍掉3000万部低端智能机和功能机。这一决定改变了华为手机研发和消费者模式。同时在此次会议上任命余承东为终端业务CEO。

华为手机麒麟芯片发展历程

2012年，华为高端系列P1手机销量惨淡，而此时小米已大火。余承东还因此得了一个“从零起飞”奖，事后余承东说：“在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路。”2013年，余承东决定将荣耀品牌独立出去，确立“华为+荣耀”双品牌，分别走传统开店和电商两个渠道。经过反复磨砺，2014年，P7和Mate7两款手机全球发货超过1000万台；荣耀品牌全球销量超过2000万台。

在手机产品研发方面，华为于2012年聘请宝马前设计总监范文迪担任手机产品首席设计总监，确定两条工作定律：工业设计（ID）牵引硬件，用户体验（UE）牵引软件。2015年3月12日，华为在巴黎设立全球首个美学研究中心，主攻手机的美学创新设计，由蜚声国际的法国设计师马蒂厄·莱哈努（Mathieu Lehanneur）领衔。2015年10月，苹果公司前创意总监、全球顶级用户体验设计专家阿比盖尔·莎拉·布罗迪（Abigail Sarah Brody）加盟华为，担任首席用户体验设计师。