1.3 维修目标管理

20世纪50年代，“现代管理学之父”彼得·德鲁克提出了“目标管理（MBO，Management by Objectives）”，他认为“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

目标管理如今在企业中已是不可或缺的一环，可起到差距展现、方向引导、行动纠偏、绩效衡量等重要作用。

1.3.1 维修目标的制订

一般会制订维修目标分解表（表1-3），以便从经营战略目标分解出维修目标。

表1-3 维修目标分解

分解应逐级从公司、部门、车间、班组、个人到设备，从而确保经营战略目标可在对应的设备上予以执行，也确保全员、相关的全部设备支撑经营战略目标的实现。

同时，维修目标的制订应遵守“SMART”原则：Specific（针对性）、Measurable（可测量）、Achievable（可实现）、Realistic（务实）、Time-bound（期限）。

值得特别注意的是，有时候企业的经营战略未必完全科学合理，尤其是中小企业的经营战略。在此情形下，维修目标的制订应注意弥补企业经营战略对维修工作考虑的不足。

1.3.2 常见问题

不少企业在实施目标管理时，常犯一个毛病：缺乏全过程跟踪。在设立管理目标和子目标之初，又是开会签署责任状，又是做宣传看板，然后就没花多少精力予以跟踪了。于是在目标期限即将到来时，责任部门常会临时抱佛脚，焦头烂额地采取“突击行动”。如此一来，目标结果数据的可信度就大打折扣，目标管理也就沦为了走过场或形式主义。

1.3.3 “全过程跟踪”

在管理目标设立后，目标实施的责任人或责任部门宜采取“全过程跟踪”。即：从目标实施周期的第一天到最后一天，应对目标实现情况实施严格的跟踪和分析，以便及时发现问题，并采取有效的预防措施和纠正措施；也便于及早发现优点并推广，以更好地达成目标并扩大目标的价值；也可避免最后阶段才来个“毕其功于一役”。

虽然目标实施过程要强调自觉性，但并不等于上级部门可撒手全然不管，因为不自觉与惰性是比较普遍的。所以，对其下属部门的目标落实情况，上级部门也宜实施定期/不定期的“全过程跟踪”，避免最后阶段才去“算总账”。不勤于“全过程跟踪”的上级部门，往往伴随着一个欠妥的威胁性做法，“要是最后没按时达成目标，反正有惩罚措施在等着你们!”惩罚措施或许是必要的，但设立目标的初衷不在于要惩罚谁，而是通过按期或提前达成目标，可助企业的愿景、使命、经营战略逐步得以实现；另外，正人先正己，目标没有按期达成时，不宜只惩罚下级部门，而宜先惩罚自己。

各级部门只有从第一天就环环相扣地采取“全过程跟踪”，最后得到的结果才令人信服，而不至于令人怀疑目标的达成是因为搞了“神奇的统计”。若各级部门均可从第一天就层层相扣地采用“全过程跟踪”，目标的整个实施过程才会流畅，而不至于“前头热情高涨、中途信马由缰、后期焦头烂额”，可最大限度地消除违背目标初衷的“突击行动”。

觉得“全过程跟踪”过于麻烦，所以不愿这样做；或自信满满，觉得只要最后冲刺一下，就完全可达成目标；或因上级部门没就“全过程跟踪”予以鞭策，于是认为这目标恐怕没那么重要吧……诸如此类的想法或做法，均是懒汉思维的表现。既然设立了目标，就要“言必行，行必果”。而设立目标的动机，就是希望所有关联部门全过程去履行，甚至超越目标所提出的要求。

1.3.4 如何做到“全过程跟踪”

在设立目标之初，从目标的结构维度，企业人士一般会将目标分解为子目标；但常忽视了另一必要的做法：从目标的时间维度，将目标、子目标全部明确规定若干个时间阶段的达成值（累积起来为总值）。例如，将年度目标细分为半年度、季度乃至月度应达到的目标值。如此一来，对目标的“全过程跟踪”就具备了可操作性，见表1-4。