1.3.2 项目组合管理
项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理的产生来源于一个古老的典故：不要将鸡蛋放在同一个篮子里。如果能在项目的风险与收益之间找到平衡点，将带来显著的回报。项目组合管理是一个保证组织内所有的项目都经过风险和收益分析、平衡的方法论。
项目组合管理的目标是确保组织在“做正确的事”，而并不侧重如何“正确地做事”。因此，项目组合管理讨论的是如何选择正确的项目、如何对所有的项目进行集中监控、如何及时发现并终止失去战略意义的项目。项目组合经理的使命是通过运作一系列的项目来实现组织的战略目标，而项目经理和项目集经理则侧重正确地实施某个具体的项目或项目集，从而实现具体项目或项目集的目标。
1．项目组合管理概述
风险评估和提高资源利用率是项目组合管理的两个基本要素。由于任何组织的资源都是有限的，因此，如何提高项目的资源利用率，降低项目风险正是项目组合管理所要研究的主题。项目组合管理要求对组织内部的所有项目都进行风险评估和收益分析，并且随着项目的进展，持续地跟踪项目的风险和收益变化，以掌握这些项目的状态。
根据项目的风险评估和收益分析结果，可将项目粗略地分为4类，如图1-5所示。
图1-5 项目的分类
毫无疑问，对于高风险、低收益的项目，坚决不能立项。最理想的当然是低风险、高收益的项目，但遗憾的是，现实世界中的这类项目太少，更多的都是低风险、低收益或者高风险、高收益的项目。任何组织，如果只在高风险、高收益的项目上全力以赴，很可能会使组织陷入困境；但如果只在低风险、低收益的项目上投资，组织就不可能得到大的发展。
对于一个具体的项目，可以在项目的风险与收益之间找到平衡点，做到风险最小化、收益最大化，这属于项目可行性分析所研究的内容。而项目组合管理的着眼点则是在一个组织的所有项目的整体风险和整体收益之间找到平衡点，实现整个组织的风险最小化和收益最大化。当然，整体也是由一个个的个体构成的，如果每个项目都实现了风险最小化、收益最大化，整个组织自然也就实现了风险最小化、收益最大化。但在做一个具体项目的可行性研究时，往往首先考虑的是风险最小化，在此前提下，才会考虑收益最大化。而对于一个组织，不仅仅要进行每一个项目的风险评估和收益分析，还要进行整个组织的风险评估和收益分析。在确保组织的整体风险和整体收益平衡的原则下，可以组织开发少量的高风险、高收益类项目。至于哪一类项目应占多大比例，取决于组织的战略目标和战略方法。
综上所述，项目组合管理的目的如下：
■ 指导组织的投资决策，提高决策透明度。
■ 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标。
■ 确定团队和实物资源分配的优先顺序，提高实现预期投资回报的可能性。
■ 实现对所有组成部分的综合风险预测的集中式管理。
■ 确定项目组合是否符合组织战略。
2．盈亏平衡点
所谓盈亏平衡点，是指在这一点上，销售收入等于总成本，项目既不亏损，也不赢利。因此，如果预期销售额与盈亏平衡点接近，则说明项目没有利润。盈亏平衡点越低，表明项目适应市场变化的能力越大，抗风险能力越强。盈亏平衡点可以通过研究产品的单位售价（P）、单位可变成本（VC）以及总固定成本（TFC）来计算。可变成本是与产量水平成比例变化的要素，通常包括原材料和劳动力成本等。固定成本是不随产品数量变化的成本，通常包括房屋租金和保险费等。盈亏平衡点的计算公式如下：
BEP=TFC/(P-VC)
例如，假设希赛PMP事业部考试教材出版服务的每种书印数为20000册，售价为每册40元。如果固定成本（办公室租金＋管理人员工资＋水电费等）为每年3000万元，可变成本（作者稿酬＋印刷费＋发行费等）为每册30元，则可以计算盈亏平衡点如下：30000000/(20000×40-20000×30)种=150种，或者年营业额=20000×40×150元12000万元。如果收入低于12000万元，希赛PMP事业部将亏损；如果收入高于12000万元，希赛PMP事业部将盈利。
3．项目组合管理的作用
项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。这是一种战术性的管理方式，不能及时发现与组织战略目标的偏差。项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，优先选择符合组合管理战略目标的项目，在组织的资金和资源能力范围内有效执行项目。项目组合管理的作用，可以从以下4个方面来分析：
（1）在组织内引进统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素（选择一项或多项因素）按照统一的评定计分标准进行优先级评定，选择符合组织战略目标的项目。
（2）实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。项目组合管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益，以及项目之间的依赖关系和贡献，从而实现整个项目组合的最佳收益，保证组织的竞争优势。
（3）对组织中所有的项目进行平衡。组织发展到一定阶段就会产生不同的项目，只有实行组合管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险，以及其他的项目因素。
（4）在组织范围内对项目分配资源，保证高优先级项目的资源分配。实施项目组合管理，有利于将资源优先分配到关键的项目上，以保证组织战略目标的顺利实现。
4．项目选择和优先级排列
要实现项目组合价值的最大化，需要精心检查项目组合的组成部分。确定组成部分的优先顺序，使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。任何组织的能力和资源都是有限的，因此当面临多个项目时，需要对项目进行优先级排列，从中选择投入／产出比最大的项目。结构化的项目选择和优先级排列方法有决策表技术、财务分析和DIPP（项目绩效指数）分析。其中决策表技术和财务分析适用于项目初期的项目选择和优先级排列，DIPP方法适用于处在不同阶段的项目之间的比较。
（1）决策表技术。决策表技术是对项目的各个特征进行定性或定量分析，按照加权方法进行计算和比较。决策表的优点是操作简单，信息一目了然。但该方法的各个特征值经过加权计算后获得的数值在总分上的贡献是否具备可比性是一个致命的问题。例如，如果要比较两个人，单纯拿“身高×40%＋体重×60%”来比较，这是极端可笑的。
（2）财务分析。财务分析一直在项目选择过程中占有重要的地位，通常采用的项目财务分析方法有净现值分析法、内部收益率法和投资回收期法。有关这方面的知识，将在4.4.3节进行详细介绍。
（3）DIPP分析。DIPP的定义是：
DIPP=EMV/ETC
其中，EMV（Expected Monetary Value，期望货币价值）是指项目的期望货币值。如果考虑支付风险因素，则EMV是各个支付值与支付概率的乘积之和。ETC（Estimate To Completion，完工尚需成本）是指从当前时间点开始计算，估计到项目结束时还要花费的成本。过去花费的成本被当作沉没成本不予考虑。
在项目开始时，ETC就是项目的总预算值。随着项目的实施，其ETC会逐渐减少，而沉没成本不再发生变化。这样：
项目的未来收益=EMV-ETC
因此，从直观上来看，单个项目，随着时间的推移，越接近项目的结束，DIPP值越高，也就越会受益于项目完成后的收益。对多个项目而言，很显然，一个未来收益很高的项目其初期DIPP要低于一个接近结束的项目DIPP值。因为后者只需要投入较少的资源就可以获得收益了。实际上，DIPP值是一个描述项目资源利用率的指标，如图1-6所示。
图1-6 项目DIPP的变化
如果DIPP<1，则意味着该项目的实际成本要比预算成本高，那么就要对该项目进行调整或终止。通过分析，项目经理可以从中选择DIPP值最高的项目。在项目初期，DIPP的作用等同于其他方法（例如净现值法），但在项目进行过程中，遇到项目资源冲突时，DIPP值可以给出很清晰的结果，便于对项目进行优先级排序。DIPP值越高的项目，意味着资源的利用率越高，越值得优先考虑予以资源支持。