2.2 业态融合：混合不同业态，发挥最大价值

现在，越来越多的零售从业者希望通过业态融合，探索出更适合的发展方式。在笔者看来，业态融合的重点就在于通过混合不同的业态，让零售发挥出最大的价值。

2.2.1 没有纯种零售了，都在融合

如果零售是一场数据的匹配，那为什么还需要人参与其中呢？历时三四个月的研究观察，我们慎重地推出了大零售理念，无论是电商还是实体零售，抑或是O2O，均适用。我们在模式的争议上停留太久，但模式越来越模糊，模式之争已经毫无意义，我们需要的是触碰商业本质之后的方法论。

调皮电商认为，现在已经没有纯种零售了，大家都在做融合。未来泛零售领域的大趋势，应该是大零售。大零售思维是想让大家站在全局的角度看待这个变革时代，而不是技术崇拜、互联网崇拜。

大零售包含3个层面：跨行业跨业态的融合；业态融合的指导思想是创造更多的情境想象力；通过分解和渗透完成业态融合与情境创造。

1．打败你的不一定是同行

如果我们把眼界放开，就会发现中国的泛零售生态，尤其是线下，异乎寻常地活跃。这种活跃就是打破界限的业态融合。这种融合有两个层面的意思。

其中之一就是多业融合，如制造业、零售业、流通业、媒体业等相互融合。制造业去做零售业，零售业做自有品牌，这些年越来越流行，就连亚马逊都在做自有品牌的服装，还有内容电商的一波波热潮。

多业融合虽然是老趋势，但未来依然很有用。例如，很多餐饮企业开发一些成品半成品，利用自己的渠道去销售，当然，销售结果差异很大。但是未来一定会越来越盛行，只不过需要变换一下手法。

其实，上文中从谈及泛零售的话题到论述餐饮行业，就是超越界限的跨业态融合，不同的行业利用零售这根线串在了一起。

例如，北京一家企业也在做一个尝试，在社区店中加入了餐饮元素，量很小，只有3张餐桌，但是，却借此组建了一个社群，这种灵活的经营模式，就增加了很多频次的消费接触。

又如，某电商平台与酒店合作，把自己的艺术作品放到高档酒店内，客人如果看中某一作品，可以直接下单。酒店内还有各种各样的床垫、床上用品等展示销售。另外，各种快闪店铺的流行，在客流集中的某些场地、某些时间段，快闪店铺越来越多，商家与场地之间不再追求天长地久，而是充分协作。

此类跨界合作，还有一个“宝马撞死鱼”的故事：一辆宝马车冲进西湖，撞死一条鱼。这条鱼绝不会想到，它会在水里被车撞死。所以说，打败你的不一定是同行，还有可能是跨界。

2．情境的创造力

所谓情境，就是顾客消费某个产品的需求环境和行为状态。情境有4个维度：时间、地点、人物和故事。

在便利店与餐饮店的竞争中，情境争夺的时间地点很明显。例如，台湾便利店的食品品类齐全，便当或中式快餐在口味、健康、价格、卫生上，对不方便做饭的人特别是上班族来说都是比较好的折中选择，远比汉堡、面包等适合，而且便利店离家或公司更近。很多上班族选择在公司楼下的便利店解决一日三餐和消夜。所以，便利店和快餐店间形成了强大的情境争夺关系。

当然，在这个案例中，也可以说是场景争夺，因为实体店通常都会有空间存在，所以习惯用场景这个词来表达。但对于线上和营销来说，情境更能涵盖心理和精神层面的意思。场景很容易让人只思考物理空间，其实真正的争夺枢纽是顾客的心理空间。

再如，KTV的萎缩，因为手机娱乐更多，电影院也更流行，KTV的娱乐、社交需求被取代。

类似的还有百货业，不是靠技术能拯救的，也不是靠线上线下结合能够拯救的，它要有创造社交、娱乐、学习等情境的能力，或者能够解决部分人特别的痛点，如男人的穿衣搭配问题。

大家争夺的都是顾客的娱乐情境、社交场景，而不只是K歌这件事。此时，再去革新技术，改变店铺环境，也未必能够吸引更多的用户。

不过，吸引人只是第一步，还不是情境争夺的全部，大零售更讲究服务能力，什么是服务能力呢？很多人都知道，产品要与服务结合，用户要的不是化妆品，而是美；用户进店需要的不一定是享受美食和饮料，可能是好友相聚的地方，吃喝只是顺带的。

关于产品要与服务结合，笔者在此为大家讲述一个故事：有一位顾客去苏宁买洗衣机，导购介绍了几款后，顾客说，买一个便宜点的就行，烘干功能在北京用不到，北京太干燥了，南方有梅雨季节才需要。但是导购说了一段话，最终让这位顾客很痛快地买了带烘干功能的洗衣机。他说了什么呢？

其实，北京也需要烘干功能的洗衣机，烘干之后（还可以消毒），可以把衣服直接放到衣柜里，这样就可以把阳台的空间腾出来，阳台有数平方米呢，可以做成书房等，看一下北京的房价，一平方米要七八万元，但是有烘干功能的洗衣机，只贵了三四千元，这样置换是否很划算？

洗衣机跟晾衣架居然是竞争对手，这就是典型的“宝马撞死鱼”。有人说，这是导购话术啊，与服务没有关系。其实，这才是服务，是量身定制的服务，是深度挖掘需求的服务。很多高端家电，在线上卖不动，但是在线下卖得很快，这就是实体门店的服务价值——人工为商品创造更多情境想象力。

这种价值表现之一，就是专业导购带来的教育意义。对于线上的服务能力来说，内容电商、网红直播电商等也都是专业导购方向的趋势，所以，线上企业有非常强的情境争夺能力。

此外，广泛讨论的消费升级也属于情境争夺。一个消费者用iPhone，难道吃的菜就一定是有机的？水果也要有机的？干果也要有特定文化包装的？未必！

消费者并不是都需要高端或者精神满足的消费升级，在情境争夺中，能满足或者刺激他的购买欲即可。有些顾客可能会为了某一家生鲜店的西瓜，经常去那家生鲜店，结果买了很多东西。

说到此，餐饮业流行的大单品策略，如臭鳜鱼、功夫鱼、潮汕粥等，其实也是在用一个具象的东西让用户记住此类消费的情境，从而起到不时唤起这种情境的作用，吸引回头客。

所以，笔者觉得，在用户层面，消费升级很容易把经营者引入一个误区，要从各个层面拔高。但在经营层面，只要做好情境争夺即可，需求是被刺激出来的，不是被满足的。

很多人觉得阿里巴巴零售之所以做得好，是因为有大数据驱动，马云也提出了技术推动的新零售。但是实体企业其实真正应该学习的是阿里巴巴的运营能力，而不是人工智能大数据。这种运营能力包括类目运营、推广运营、数据运营和理念运营，归根结底，就是品类运营产品化。

其实，这些年，唱衰阿里巴巴流量枯竭的声音很多，但是你总会发现他们在不断调整，不断变换运营手法。如果经常去逛淘宝，可能不会感觉他们的运营手段的变化，但是隔一段时间再去，就会发现他们又推出了新频道，这个频道其实就是一个产品，是为了推荐某一类商品，而不只是某一个类目，可能是多个类目。

但是为了解决某一个场景的问题，往往采用的是最简单的类目，如结婚一条龙服务、装修一条龙推荐、生活研究所，甚至是达人体系的建立与运作，也就是内容电商。这些运营手法的意义在于给用户提供解决方案，而不是粗暴地卖东西。

这些运营手段才是实体店应该学习的，而不是恐慌他们的新技术。如果说，沃尔玛时代是促销决定胜负，后来是品类战争，再后来是选址之争，到了线上是价格战，再后来是物流服务站，那么现在就一定是品类运营战了。

当然，选品的指导思想，一定是要深挖消费需求，用技术和大数据做辅助，准确性会更高。不过，大零售本身就是对消费需求的尊重，融合业态就是为了应对需求的变化，情境争夺也是刺激需求的方法。如果对需求不了解，那还有什么可争夺呢？

需要注意的是，C2B一直被认为是未来的方向，从需求出发，反向指导生产。这听起来效率很高，但个性化绝对比工业化效率更低，其本身就是一件低效率的事情，不可能成为主流。

数据和技术都很重要，但未必适合你。就像拳王阿里说吃蛋白粉对增强体力很有用，能帮助他在比赛中获胜，那你是不是也以为吃蛋白粉会帮助你在比赛中获胜呢？不是，是因为阿里首先是拳王，吃蛋白粉对他赢比赛才有用。

所以，阿里巴巴的大数据、新技术虽然好，但那是他人的“肌肉”，不是你的榜样。当然，技术一定是很好的。但是，想想看，沃尔玛的零售技术是否足够先进？卫星、物流、供应链样样在行，但为什么还是不可行呢？

技术能提高效率，这是共识。沃尔玛的技术带来了很大的效率提升，阿里巴巴看似技术厉害，其实背后的运营能力才是根本。所以，没有人文的技术，效率走不远。人文是什么？就是情境争夺，是去研究人的心理和精神，而不是技术。

没有创造情境的能力，只是在卖产品，是纯零售，而不是大零售。零售行业有很多店铺，各种业态都有，技术很先进，供应链方面也有优势，但是不会让人觉得这是一个有生机的零售企业——业态虽然丰富，却不融合，这就是根本原因。

如果再从业态进化的角度去看，就更明显了，购物中心、百货商场、大卖场、便利店、专卖店、专营店；线上B2C、C2C、B2B2C、B2B、微店微商和导购站等，再加上O2O，以及小业态，没有上百种，也有数十种，还要再怎么演化下去呢？

所以，从纯粹零售的角度去看待业态的细分，已经到了尽头，必须从消费需求出发，混搭业态，打破界限，在所有能拦截到顾客的地方，展开情境争夺。

2.2.2 去掉店铺思维，建立端思维

如果你是上海的用户，如果你有钉钉，钉钉中有一个下午茶的板块，这是易果与钉钉（都是阿里系）联合为办公室下午茶情境引入的服务。这件事看起来不大，目前销量也不大，但是，你是否想过，为什么不是直接放一个易果生鲜的链接，而要用下午茶来命名呢？

你可能会说，这也不奇怪，很多工具类App都是电商销售链接，如墨迹上有京东的链接。虽然都是链接，但在笔者看来，一个是端思维，一个是入口思维，两者在背后有着很多不一样的地方。前者是为一个场景打造的服务，需要重新打磨产品；而后者是一个关联销售，不需要改变产品。

大零售之所以要单独把端的概念提炼出来，是因为背后还有台和链两个部分。先说端，端和店不一样，大零售就是要打破店的条条框框，如一个完整的店铺会考虑很多店铺形象、陈列，但都是围绕店内设置的。

端思维是希望大家从某一类人群去定制你接触客户的界面，不再是店铺思维。当然店铺作为一种端，仍然是极其重要的，但是要学会找情境。所有问题，先想情境，再思考人群，再考虑品类。情境的构思非常简单，就是人在什么时候干什么。

端，通常会被称为客户端，为什么称为客户端呢？就是因为端先把客户分类了，如运动类App、美图类App、天气类App。这种工具产品首先把客户的需求分类了，同理，如果零售引入端的概念，也需要去场景中寻找客户。

以前店铺的分类思路是旗舰店、商场店、街边店、社区店，这样分已经很细致。但是，现在的竞争更激烈，因此还不够，还需要更多的渗透。要想继续渗透，那就不能靠开店，而是要把自己的商品放到别人的店内，放到有客流的地方。

例如，做艺术品拍卖的可以跟高级酒店合作，把作品放到酒店的房间内，用户若是喜欢，可以直接下单，然后快递到自己家中。这是一个多方共赢的事情：酒店的陈列更丰富了、更有档次了；做艺术品拍卖的商家，有了渠道；用户享受到了意境氛围，还通过低成本获得了商品。

把这一件事做到极端的，是调皮电商报道过的案例——九悦酒店。他们做得更彻底，把所有酒店房间内的用品（沙发、洗漱用品、床上用品、护肤用品和房间摆设等）都采取供应商合作制，甚至连酒店的场地也是与别人合作的，以重运营轻资产来操盘。

当然，这种模式是太深的业态融合，还有一些常见的，如在办公区开设一个零食货架，针对办公人群的零食解决方案，都是小包装。

用端思维去创新，而不是店铺思维去创新，你会发现很多好玩的事情，端思维就是彻底打乱线上线下的界限，让你彻底放弃O2O思维，而此时你思考问题的出发点就不再是线上线下结合了。

2.2.3 用大零售思维重新定义门店

以下内容来自慢生活王华的分享：

“今天和一位朋友聊跨界、分享。高频不是跨界业务的必需条件，关系和信用才是。第一是难易，由强关系（短连接）高信用（低频次）入手，而非由弱关系（长连接）高频次（低信用）入手，第二是场景自然，第三是高低频率。‘难易’代表O2O最重要的信用、房产、旅游和汽车，在消费者心中信用很高。”

“餐饮+零售是业界主流模式，个人认为，旅游才是‘百搭小鲜肉’。”

“传统餐饮店，堂食的“天花板”是8次翻台，外卖的“天花板”是4小时下单时间，熟食外卖是非标品，需即时配送，食材零售是准标品，延时配送。一般的餐饮类单体店可依据资源接入食材零售业务。”

“原有的门店经营模式不合适，不是实体店没价值，而是需要重新定义门店的功能。将线下实体的高信任、可深度接触体验、交付灵活和易被发现等优势重新规划门店运营。”

我们提倡的大零售，第一条就是业态融合，其实称得上是重新定义门店，因为还包含重新定义商场、重新定义酒店，是对空间的重新定义。

笔者发现了几个案例。其一，某男装淘宝店与理发店合作，把少量商品放到理发店，顾客理完发，理发师可以让顾客试穿衣服，如果想买，可以在网上下单（没办法直接拿走，因为样品有限）。其二，卖高尔夫球杆的可以赠送高尔夫球场的体验券；在瓷砖专卖店卖高档女士内衣。

这种跨界合作与以前的跨界不同，既不是新零售的技术推动，也不是新物种，这就是业态融合。

但是，我们需要探索的是，业态融合的规律是什么？能否由一个平台来完成这种业态融合？因为让每一个中小企业去找跨界资源是不可能的，也是低效率的。

线上是商品，线下是服务，大家对于这种合作是不是刚需？如何建立一个对接需求与供应的平台？如何保障合作双方的安全？如果真的要把这些放在操作层面上，并不是一件简单的事。

2.2.4 “曲美+京东”打造无界零售门店

本节介绍一个科技门店的范例。2018年端午节时，曲美和京东合作的门店开业了，笔者曾去围观，当时就有不少感慨，在此笔者把它们写出来，供大家做跨界合作时的参考。

双方是怎么合作的呢？曲美大屯店是一家开了15年的家具店，定位属于中高端。2018年年初，刚上任的京东时尚事业群负责人胡胜利与曲美董事长赵瑞海见面，双方一拍即合，决定开一家无界零售门店。也就是说，京东把自己的商品放到曲美的门店里，曲美根据销售情况跟京东分成。

双方之所以有这个合作，都有其自身的需求：一方面，京东在时尚方面一直是短板，同时也在大胆尝试线下的无界零售模式；另一方面，曲美作为家居品牌，互联网的“玩法”不多，虽然线上也做得不错，但是线下门店业绩增长缓慢。

赵瑞海认为，现在都流行新零售、无界零售，但是，对于品牌方而言，怎么做，其实是不了解的，看京东做得挺不错，就想取取经，结果双方一拍即合，做了融合性门店。

这个门店开业后，客流量翻了几倍，销售额提高了200%，可以说是比较成功的。

但笔者当时有一个疑惑：这种线上商品进入线下门店的做法，2016年就已经有人尝试。2017年调皮电商提出的大零售思维，就是要提倡业态融合，如咖啡店里卖衣服、理发店里卖衣服，包括Eataly第一个把超市和餐厅结合、盒马把超市和食堂结合。但这些做法中，有的成功，有的失败。

那么，为什么有的业态融合就可以成功，而有的业态融合却只能失败，或者说效果不显著？京东和曲美是怎么融合的呢？

曲美这家门店有3层，做得比较多的是一层和二层。其中，一层以货架为主，京东的自有品牌就占了3排货架，还有一个厨卫区，双立人的商品和小熊电器的商品占了几个货架，曲美原来的家居用品也占了不少货架。此外，还引入了一家西装定制的品牌，占了一块区域；在衣帽间，爱慕的内衣和家居服摆在里面；还引入网易严选的数百个SKU，大部分是家居类商品，还有部分是家居摆件和文艺小清新产品。

比较有特色的是：作为一个家居店，曲美增设了休息区，顾客逛累了可以免费品尝饮品和冰激凌，还可以给手机充电。这要比普通的家居店的体验好得多。

二层是场景区，本来也是曲美的样板间，京东改造了8个，有老年人的房间，其中还有鸟笼，甚至样板间内还有除臭剂；有一个收藏爱好者的房间，其中的商品有很多是文艺作品，还有一些适合收藏的设计师作品；还有音乐“发烧友”的房间，里面有一个特别酷的音响，京东时尚事业群负责人胡胜利都说，看了就想买。

三层也有一些融合，有一个价值22万元的影音定制，还有一个新派的茶具系列，看起来挺不错。这些商品是怎么选出来的呢？这是靠大数据匹配出来的，曲美99%的用户都是京东的用户，双方重合度特别高，这是双方可以融合的关键点。

其次，品类关联，如曲美99%的用户，在京东上购买了很多的双立人和小熊厨具，那就专门在门店开辟出这两个品类。还有其他品类，也都是匹配出来的。

整个门店，增加了3000多个SKU，基本上增加了一倍，虽然门店面积并没有增加，但激发了用户愿意经常来逛，而不是只有买家具时才来。增加品类，却没有增加选品和供应商成本，这也是融合的一大好处。

另外，京东给曲美的门店科技化，如智能试衣镜，甚至还有一拿起产品就自动播放的屏幕，这会吸引一些尝鲜的人群。

不过，在笔者看来，最好的融合则是：把商品的高频与低频，刚需与弱需结合起来，同时给顾客一种全新的眼界。家具是低频，可能10年才买一次；但是，摆件一类的产品，每年都需要买；生活日用品每个月都需要买；还有一些零食产品、时尚服装，每周都可以逛一逛。

家具是刚需，但摆件是弱需；厨具是刚需，但服装是弱需。这种组合让客流丰富起来，这是融合成功的关键点。同时，不断更换新的生活方式主题，也在刺激用户不断更新自己的家居用品，产生潜移默化的作用，这要比单纯的家具店更能让用户产生消费的欲望。

所以，融合之后，还要有新刺激产生。例如，上文中提及的音响，看了的人大多想买，但去逛京东的时候，就很难发现这个商品，因为大多数人并不是音响“发烧友”，所以，能在一个店内不断发现有意思、有趣味的商品，这就是一个门店的魅力。

笔者曾看到有些咖啡馆内，放了一些瓷器，没看到有人买；还有卖衣服的，也就是逛了逛，就没有产生消费的欲望。因为这样的融合很生硬，没有让门店和产品相映生辉。

像这样大型的门店，曲美还有200家，小型门店还有600家，如果都采取这种模式，那么带来的销量还是很可观的。但是，这种融合始终有一个问题，那就是这3000多个SKU，是否要增加导购呢？

没有导购介绍，转化率肯定低，增加导购，就是增加成本。尤其是服装类，没有导购，恐怕购买率会很低。同时，这3000个SKU到底有多少动销呢？这就需要经营一段时间才能看出来。

这样的融合门店也有一个很高的门槛，只有品类丰富的平台玩家才能这么做，否则，配送成本就居高不下了。不过也别灰心，一个量级有一个量级的玩法，如果你是小商家，那就用小商家的“玩法”去做。下面笔者会继续介绍小型的科技门店，为大家提供参考。