1.1 创业与创业管理

1.1.1 创业的概念

“创业”本意是“创立基业”“创建功业”。《孟子·梁惠王下》有“君子创业垂统，为可继也”，把创建功业与一脉相承、流传后世联系起来。

在英文中“创业”有两种表述方式，一是“Venture”，二是“Entrepreneurship”。使用“Venture”比使用“Entrepreneurship”更能揭示“创建企业”这一动态过程，在现代企业创业领域，往往用“Venture”来指“创业”正在呈增长态势，“Entrepreneurship”则主要表示静态的“创业状态”或“创业活动”，是从“企业家”“创业者”的角度来理解“创业”的。

从范围上讲，创业有广义和狭义之分。

广义的创业，泛指人类一切带有开拓意义的社会变革活动。它涉及的领域非常广阔，无论政治、经济、军事，还是文化艺术事业，只要人们从事的是前无古人的事业，都可称之为创业，如苏联的社会主义革命，开创了社会主义事业。

狭义的创业，是指个人或群体从事的具有创新或以创造性地增加财富为目标的活动过程。这种活动过程也许早有人从事过，但对于创业者本身来说，则是从未经历过，需从头开始的事业。如柳传志创办联想集团、张朝阳创建“搜狐”网站、刘永好创建希望集团，都属于狭义上的创业。创业管理学研究的就是这种狭义上的创业活动。

创业是一个跨学科、多层面的复杂现象，国内外许多学者从不同视角对其进行了大量的观察和研究，但学术界对创业的定义迄今还未达成共识。本书认为，创业是通过必要的时间和努力，发现与把握商业机会，通过创建企业或创新企业组织结构，筹集并配置各种资源，将新颖的产品或服务推向市场，最终实现企业经济价值和社会价值的过程。

1.1.2 创业的行为逻辑

创业与众不同的行为逻辑也是其区别于常规活动的一个极其重要的维度。创业活动与人们所熟悉的一般活动相比，在一开始就要受到资金、人员、设备、品牌、渠道等各种资源的刚性条件约束，致使创业的成功运行很难遵循普通的逻辑思路，而是要遵循一种非常独特的“手段→目的”关系。这种“手段→目的”关系截然不同于既有企业或人们通常习惯的“目的→手段”关系，是一种通过撬动资源以应对复杂、动态、多解的生存空间并求得快速发展的行为逻辑。美国亚利桑那州立大学的Sarasvathy教授对此进行了开拓性的探索和精彩的比较分析，并已在国际学术界引起了强烈的反响和关注，如表1-1所示。

表1-1 创业活动的行为逻辑

1.1.3 创业过程的关键要素

创业过程拥有一些关键要素，它们是创业过程的推动力量。抓住了这些要素，有利于从更高层次理清创业过程的发展特征，推进创业过程。

1.创业机会

创业开始于对某一个富有价值的创业机会的发现。面对众多看似有价值的创意，如何从中发现真正具有商业价值和市场潜力的机会，进而寻找与机会匹配的发展模式，需要审慎而独到的眼光，这是创业成功的基本保证。

2.创业资源

创业者获取创业资源的最终目的是组织这些资源来开发创业机会。在创业过程中，如果没有足够的创业资源，即使出现了大好的创业机会，创业者也难以迅速抓住，而有价值的机会往往是转瞬即逝的。为此，创业者要竭力设计精巧的创意，用谨慎的战略，以便合理利用和控制资源。

3.创业团队

人是创业活动的主体，而创业活动的复杂性决定了所有的事物不可能由一个创业者完全包揽，必须通过组建分工明确的创业团队来完成。创业团队的优劣，基本上决定了创业是否成功。

创业机会、创业资源和创业团队是创业过程的三个关键要素，蒂蒙斯采用三要素的动态平衡过程来总结创业过程的动态性与复杂性，提出了一个影响深远的创业过程理论模型，如图1-1所示。

图1-1 蒂蒙斯创业过程理论模型

蒂蒙斯认为，创业过程是创业机会、创业团队和创业资源之间适当配置的高度动态平衡过程，创业机会、创业资源与创业团队是创业过程的关键构成要素，其中创业机会是创业过程的核心要素，创业过程实质上是发现与开发创业机会的过程；创业资源是创业过程的必要支持，是开发商业机会谋求收益的基础；创业团队是在创业过程中发现和开发机会、整合资源的主体，是新创企业的关键构成要素。随着时空变迁，机会模糊性、市场不确定性、资本市场风险以及外在环境等因素对创业活动的冲击，创业过程充满风险与不确定性，创业机会、创业团队和创业资源三要素也会因相对地位的变化而产生失衡现象，此时创业团队扮演着调整活动重心以获得创业机会和创业资源相对平衡的核心决策者角色；创业初期机会挖掘与选择是关键，创业团队的决策重心在于迅速整合资源以抓住创业机会；随着新企业的创立与成长，资源日渐丰富，企业面临更为复杂的竞争环境与市场环境，创业团队的决策重心转向合理配置资源以提高资源使用效率，构建规范管理体系以及抵抗外部竞争与不确定性等活动。

1.1.4 创业管理

1.创业管理的涵义

所谓创业管理（Entrepreneurial Management），是指白手起家，依靠自有资金或风险投资，使新事业开始赚钱并进入良性循环的管理方式。

从创业管理的过程性内涵来讲，可以大致划分为三个阶段：第一阶段，企业创建阶段。这涉及创业团队的管理、商业计划书、商业模式选择等问题。第二阶段，企业成长阶段。新企业创建之后，就要考虑如何在市场经济环境下存活。这涉及营销、策略等方面的内容。第三阶段，创建的新企业在市场中生存下来以后，就转向一个靠组织制度化的措施促进其健康成长的阶段。这时，企业就面临一个制度化建设的问题。

创业管理是促使人们像企业家那样思考和行动的管理系统，是把握机会并创造新价值的行为过程。创业管理并不局限于某一单独类型的企业，它适用于一切组织，包括营利组织和非营利组织。

2.创业管理特点

创业管理具有如下具体特征：

（1）创业管理是“以生存为目标”的管理

新事业的首要任务是从无到有，把自己的产品或服务卖出去，掘到第一桶金，从而在市场上找到立足点，使自己生存下来。在创业阶段，生存是第一位的，一切围绕生存运作，一切危及生存的做法都应避免。因此，最忌讳的是在创业阶段提出不切实际的扩张目标，盲目铺摊子、上规模，结果只能是“企而不立，跨而不行”。在创业阶段，亏损与赚钱可能要经历多次反复，直到最终持续稳定地赚钱，才算是度过了创业的生存阶段。把赚钱作为唯一标志，还因为只有开始持续赚钱，才能证明新事业探索到了可靠的商业模式（Business Model），因此才有了追加投资的价值。

（2）创业管理是“主要依靠自有资金创造自由现金流”的管理

现金对企业来说就像人的血液，企业可以承受暂时的亏损，但不能承受现金流的中断，这也是创业强调“赚钱”而不是“盈利”的原因。什么是企业的自由现金流呢？就是不包括融资、资本支出，以及纳税和利息支出的经营活动净现金流。自由现金流一旦出现赤字，企业将发生偿债危机，甚至可能破产。自由现金流的规模直接反映了企业的赚钱能力，它不但是企业创业阶段，而且是成长阶段管理的重点，区别在于对创业管理来说，由于融资条件苛刻，只能主要依靠自有资金运作来创造自由现金流，从而管理难度更大。创业管理要求创业者必须锱铢必较，花企业的钱就是花自己的钱，千方百计增收节支、加速周转、控制发展节奏。

（3）创业管理是充分调动“所有的人做所有的事”的团队管理

新企业在初创时，尽管建立了正式的部门结构，但很少有按正式组织方式运作的。典型的情况是，虽然有名义上的分工，但运作起来哪急、哪紧、哪需要，就都往哪里去。这种状态看似“混乱”，实际是一种高度“有序”的状态。每个人都清楚组织的目标和自己应当如何为组织目标做贡献，没有人计较得失，没有人计较越权或越级，相互之间只有角色的划分，没有职位的区别，这才叫团队。这种运作方式可培养出团队精神、奉献精神和忠诚。即使将来事业发展，组织规范化了，这种精神仍然存在，成为企业的文化。在创业阶段，创业者必须尽力使新事业部门成为真正的团队，否则是很难成功的。这种在创业时期锻炼出来的团队凝聚力，是经理人将来领导大企业高层管理班子的基础。

（4）创业管理是一种“经理人亲自深入运作细节”的管理

经历过创业的经理人大多有过这样的体验：曾经直接向顾客推销过产品，亲自与供应商谈判过折扣，亲自到车间追踪过顾客急要的订单，在库房里卸过货、装过车，跑过银行，催过账，策划过新产品方案，制订过工资计划，被经销商骗过，让顾客当面训斥过等。这才叫创业，要不一切怎么会从无到有？对经营全过程的细节了如指掌，才使得生意越做越精，以至于有些创业者和经理人，在企业做大后仍然对关键细节事必躬亲，不能有效地授权，反而成了一种缺点。细节是关键，生意不赚钱，就是因为在细节上下的功夫不够。

（5）创业管理是奉行“顾客至上、诚信为本”的管理

创业的第一步，就是把企业的产品或服务卖给顾客，这真是一种惊险的跨越，如果不是顾客肯付钱，怎么收回成本并带来利润？企业是发自生存的需要把顾客当成衣食父母的。经历过创业艰难的企业家和经理人，一生都会把顾客放在第一位，可以说是刻骨铭心的。再有，谁会借钱给没听说过的企业？谁会买没听说过的企业的产品？谁会加入没听说过的企业？企业靠什么迈出这三步？靠的是诚信，也只有靠诚信。所以，一个企业的核心价值观不是后人杜撰的，是创业阶段自然形成的。创业管理是在塑造企业。

3.创业管理与传统企业管理的区别

创业管理属于企业管理活动的范畴，但又不同于传统企业管理，表1-2体现了它们之间的区别。

表1-2 创业管理与传统企业管理的区别

续表

可见，创业管理与传统企业管理有较大差异，它是一种综合性、不确定性及动态性的管理，是更加复杂的企业管理工作。

4.创业管理的基本过程

企业的成长是一个持续的过程，很难在时间上严格区分各个阶段，也很难预测从创业到守业的转折点。为了便于理解，不妨将创业过程理解为企业种子期→启动期→成长期→成熟期过渡的过程。

（1）第一阶段——种子期

种子期也就是新创企业的萌芽期，是创业者为成立企业做准备的阶段。这一阶段的主要特征有：企业的事业内容是作为“种子”的创意或意向，尚未形成商业计划；产品（服务）、营销模式都没有确定下来；创业资金也没有落实；创业者之间虽然已经形成合作意向，但是并没有形成创业团队。由于此时企业尚处于“构想”之中，创业者需要投入相当多的精力从事以下工作：验证其创意的商业可行性并评估风险；确定产品（服务）的市场定位；确定企业组织管理模式并组建管理团队；筹集资本以及准备企业注册设立事宜；等等。

（2）第二阶段——启动期

新创企业成长的第二阶段为起步期，以完成注册登记为开始标志。在这一时期，企业已经确定业务内容，并按照创业计划向市场提供产品和服务，但是业务量较小，市场对产品和企业的认知程度较低。该时期创业活动的特征为：企业已经注册成立；产品（服务）已经开发出来，处于试销阶段；商业计划已经完成，并开始进行融资；人员逐渐增多，创业团队的分工日益明确；等等。与上述特点相对应，新创企业在启动期的创业活动主要围绕着以下方面进行：根据试销情况进一步完善产品（服务），确立市场营销管理模式；形成管理体系，扩充管理团队；撰写商业计划书，筹集起步资本等。

（3）第三阶段——成长期

新创企业的成长期是指从完成启动走向成熟的时期。成长期的特征主要表现在以下几个方面：产品进入市场并得到认可，生产和销售均呈现上升势头，产量提高导致生产成本下降，而市场对产品或服务的认可又能够促进销售，从而形成良性循环；管理逐渐系统化，随着企业规模的扩大和人员的增加，各个部门之间的分工越来越明确；企业的研究开发和技术创新能力不断增强，部分企业开始实施多元化战略；企业的产品和服务形成系列，并逐渐形成品牌；企业的声誉和品牌价值得到提升。该时期的创业活动主要涉及以下几项内容：根据市场开发情况，尽快确定相对成熟的市场营销模式；适应不断扩张的市场规模和生产规模的需要，进一步完善企业管理，并考虑企业系列产品的开发或进行新产品开发；根据企业的实际情况，及时调整企业的经营战略；募集营运资本等。

（4）第四阶段——成熟期

新创企业从启动到成熟不是一蹴而就的，而需要一个逐步发展的过程。一般来说，当企业经过启动阶段之后，随着产品市场占有率的上升，会有一个快速成长的过程。但是快速成长并不会一直持续下去，当正现金流出现的时候，企业会进入稳步增长时期；当企业成长开始稳定之后，产品在市场上的影响力逐步扩大，产品品牌优势形成，企业就开始走向成熟阶段。

种子期→启动期→成长期→成熟期创业管理的基本过程如图1-2所示。

图1-2 创业管理的基本过程