开篇：震惊！居然还有人相信密薪制！
“李顾问，您放心，我们公司薪酬管理制度很严格，没有人了解他人情况，也严禁讨论，一经发现立刻开除。所以您做薪酬体系的时候，在差异化上可以放开手脚去做。”
这是我在参加某个项目时客户人力资源总监说的一段话。听完之后，我产生了极大的好奇。因为仅就我和我身边咨询顾问的经验来说，密薪制在国内基本形同虚设，公司宣传是宣传，但是真要相信这个有效，就像把头埋在土里的鸵鸟——自欺欺人。
我来说说为什么密薪制在国内推不下去吧。
其一是文化原因。
密薪制最早是欧美市场的产物，在欧美推行得非常好，虽然最近几年年轻人思想转变很多导致有些松动，但总体来说效果还是不错的。主要原因是，在西方社会，个人收入是非常深层次的隐私。我经常和国外的咨询团队合作，茶余饭后会和比较熟络的外国顾问聊天。有一次我问他：“个人收入在你们的文化里，算是什么层次的隐私？”外国顾问说：“只有能让我裸体面对的人，才能知道我的收入。”话糙理不糙。所以说，收入在他们的日常中本来就是保密的，和你是否限制关系并不大。
在国内，收入从来不算是隐私，不信的话你过年回家一趟，计算一下被问及收入的次数。在国内，收入水平甚至是一种炫耀成功的资本，同学聚会也经常就这个话题乐此不疲地进行讨论。公司内部也是一样，大家对于收入本来就有窥探的欲望，通过各种渠道也要了解一下同事们的薪资收入。其实西方人也有这种欲望，但因为道德约束所以没人去触碰。
其二是国内薪酬体系不成熟。
目前国内80%以上的公司薪酬体系是乱的，甚至组织构架也是乱的，岗位职责不清晰、因人设岗、乱调薪等情况都很常见。不得不承认，我们的人力资源体系较发达国家还差很多，原因是我们起步比较晚，后续追赶上是肯定没问题，我仅仅说的是当前的情况。
公司薪酬体系混乱会使员工对自己的薪酬是否“吃亏”心存怀疑，比较的对象就是和自己同岗位或者同部门的同事。薪酬体系混乱造成的另一个影响就是部门领导定薪调薪的时候自作主张，并且毫无逻辑，我们管这叫作拍脑袋，也就是一拍脑袋就定了。这样的拍脑袋定薪有非常大的危害，会造成新老员工薪酬严重倒挂、同岗位薪酬差距过大，甚至让员工觉得“会哭的孩子有奶吃”，从而导致大家争相去“哭”，团队内部问题就会由此产生。
其三是行业发展速度快。
发达国家的行业发展速度已经很慢了，大部分行业呈现寡头态势，综合欧盟和北美各个行业近5年的公司排名，除了互联网行业，其他行业的变化都不大。当大公司盈利稳定，并且几乎没有太大变革压力的时候，薪酬水平就非常稳定了。每年的涨薪幅度不大，行业内人才流动也不会导致恶性竞争。
但国内不一样，我们处于经济高速增长阶段，即使近两年稍有放缓，但是从绝对值上来说，依旧是高增长。除了垄断行业外，各个行业的内部竞争非常激烈，行业排名也在不断地变化。各家公司为了不落后，人才竞争同样激烈。为了留住员工，每一年的涨薪幅度都不一样；为了吸引人才，高薪挖角也是常见手段。这样一顿猛如虎的操作就导致公司内部各个职能的薪酬差异变大。比如互联网大举进入金融行业的2016年，风控人才瞬间成为香饽饽，各种高薪争抢使得风控职能的薪酬水平从原来在公司内部中下等的位置一举上升到前列。人才的高薪挖角也会导致公司内部新老员工薪酬倒挂严重。两者的影响一叠加，公司内部薪酬水平的混乱程度可想而知，员工很想知道自己岗位的“最新行情价”，毕竟了解市场行情才能为自己争取到更好的待遇，当部门进来一个新员工，老员工便会在很短时间内用各种手段套出其薪酬情况。
诚然，密薪制能让公司在给员工付薪的时候放开手脚，但推行不了。我们也不能总是幻想着它是存在的，这就太意识流了。那我们该如何应对呢？
第一，薪酬体系透明。
既然保密不了，那干脆我就公开。当它不带有隐秘色彩，八卦般的窥探也会随之远去。与其让员工产生各种猜疑，不如将薪酬制度细则摆在明面上，让每一个人的薪酬都有据可依，也让员工知道别人的薪酬为什么和自己有差别。但这样的操作对公司的人力资源部门就提出了非常高的要求，一套合理严谨的组织构架和薪酬体系是必不可少的，也是公司未来走向更好的发展阶段必需的。如果你作为HR能够做到，那自然会得到公司的重视和相应的回报；如果你做不到，必然会有做到的人进来。具体薪酬体系如何搭建，后文会有讲解。
第二，岗位津贴灵活。
员工的个人差异在一套严谨的薪酬体系里很难全面顾及，通过岗位津贴进行调节，自然也有一套规则，我们一般把它叫作能力素质模型。能力素质模型其实就是公司的人才画像，公司觉得什么样的人是自己想要的就怎么搭建，然后评估每一个员工和这个模型的契合度，看其是不是一个值得重视和培养的对象。能力素质模型分两部分，一部分在薪酬体系里，另一部分在岗位津贴里，两者互补。关于这些，本书后续有详细讲解。
第三，思路清晰，契合实际的绩效体系。
我们经常讲多劳多得，但固定薪酬本质上没有调节的余地，需要绩效补充。一套好的绩效体系能够让员工明确自己的工作内容和重点，也能让公司客观地区分员工间的差异。一家公司由一群来自五湖四海、性格迥异的员工组成，如何让他们在短时间内将力量聚合，并竭尽全力？这就是绩效要完成的事情。就好像随便找来一群人，组队参与拔河比赛，要考虑如何站位（通过绩效区分职能部门重要性）、如何用力（绩效考核内容）、发力节奏（绩效考核周期）、胜利后的论功行赏（绩效考核评价）。我们通过绩效控制员工的努力方向，手段就是薪酬。公司领导总在说要奖励优秀的员工，但何为优秀，优秀和优秀之间有几个分级，优秀的员工怎么奖励，这些领导不会帮你做出来。如果你做出一套让他满意的绩效体系，我想你一定会受到公司的重视，毕竟绩效体系搭建者一旦离职，后续在运行和优化上的问题会非常多。
不得不说，绩效体系是所有人力资源体系里最难做的，没有之一，指标灵活且繁多，所以本书会有专门的一章详细聊聊绩效的事。
第四，组织构架完善。
组织构架，也有人喜欢叫组织架构。组织构架应该是最基础的，但为什么排在第四？因为调整它太难了，牵一发而动全身，所以很多公司不到万不得已不可能动组织构架。最合适的时机应该是公司初建或者有大变革的时候。
大多数公司内部出现问题是因为员工的晋升通道阻塞。熟知历史的朋友应该了解，中国古代王朝之所以相对稳定，就是因为各个阶层之间不是固化的，有通道可以转换，这个通道就是科举制度，所以有“朝为田舍郎，暮登天子堂”之说。正因为有了这样的制度，平民百姓一心想考科举，造反的可能性大幅度下降。公司内部亦是如此，如果有了非常完善的晋升制度，员工天天琢磨鸡毛蒜皮小事的可能也会大幅下降。随着90后甚至95后员工逐渐成为主流，年轻人的组织构架怎么搭建？本书会有详细分析。
第五，福利制度人性化。
来工作，赚钱自然是最重要的，但人是一种有情感的动物，如果公司能够和员工建立起情感联系——当然了，我说的是好的情感，那对于员工的敬业度、满意度和工作效率的提升大有好处。
如何建立情感关系呢？就和恋爱一样，日常中一点点的小关心、小爱护积攒起来的好感就是员工关怀，也叫员工体验。
福利相对薪酬来说，成本低了很多，如果做得好，效果更好，属于花小钱办大事的典型。你可以翻一翻朋友圈，很少有晒薪酬、绩效的吧，大部分人晒生日会、团建、小礼物，这就是福利的传播价值。当你为招一个程序员焦头烂额的时候，最好的办法就是给公司的研发部门办个团建，让他们发朋友圈，因为程序员的朋友圈里大部分是程序员啊（这不是绕口令）！这是最好的雇主品牌宣传。现在很多行业的龙头企业有员工体验专员，专门负责公司各项福利。按照以往的经验，很多制度是先从行业龙头做起，然后逐渐普及的。福利制度的搭建在未来是非常重要的。
现在不是有很多HR经常焦虑自己未来会不会被机器和系统替代吗？请放心，福利这个事，机器在你我有生之年真做不了，因为这需要太多主观和情感分析。所以好好学学福利体系，未来不会丢饭碗（怎么好像是在制造焦虑？）。对于福利制度搭建，本书会为你详细全面地阐述。
第六，注重公司文化。
公司文化算是人力资源体系里的高阶模块，属于顶层建筑，对于公司非常重要。我们现在所说的公司文化不是只在公司形象墙上出现，每年年会齐声高喊的那种，而是融入整个人力资源体系，包含组织构架、薪酬、绩效、福利模块的文化基调，大家耳熟能详的阿里巴巴武侠风就是这样的体现。举个例子，假设你的公司文化讲究创新，你的薪酬体系在面对创新人才的时候要提高评分，绩效体系要针对创新给予更高的奖金，组织构架要给有创新的人才更多晋升的机会等，这才是将文化融入人力资源体系，这样的文化才能真正深入员工的内心，每天的大字提醒和口号是没有用的。顶级公司的公司文化都做得非常好。
人力资源的未来不再是招聘离职、发薪算薪了，这些基础工作早晚会被机器替代，而是要倾向于对公司人力资源体系的把控。随着国内的发展越来越好，公司正规性会越来越加强。
由于我们过去发展速度过快，业绩和利润增长迅猛，加之劳动力价格较低，因此公司一直没有重视人力资源，一直将它当一个辅助部门。这就是为什么在传统观念里，人力资源就是简单的苦力活，说到底还是成本不足。随着人力资源成本在公司总成本里的占比越来越大，公司对于人力资源方面的重视程度必然会提高。我们可以看到现在很多大型企业对于人力资源的要求已经非常高了，HR们的储备库也要及时充备。面对未来的机遇，每一次职能转型都是绝好的机会。
回到开头的那个案例，为了探究密薪制是否成功，我开始了员工访谈。在访谈的最后，我问一个员工是否了解同部门同事的薪酬情况，他用力摇头说不知道。我以要对公司内部情况足够了解才能做出最符合实际的薪酬体系为由开导他。他看着我，想了10秒钟，然后用15分钟，详细、全面、毫无疏漏地为我阐述了他每一个同事的薪酬情况。告别他之后，我回到人力资源办公室，再次见到那位人力资源总监，他的眼神略有变化。
别抱有幻想了，完善制度才是最重要的。