1.2 公司岗位价值是怎么评定的？
某次咨询项目启动会结束，客户HRD拿着一堆岗位价值评估工具来找我。
“李顾问，你看咱们这次岗位评级用哪个工具合适啊？我把市面上的岗位价值评估工具都收集了。”
“这些都不需要。”
“那怎么做？”
首先我要说明，人力资源咨询公司的岗位价值评估工具与真正的组织搭建设计是没有关系的。这些工具主要用在市场薪酬调研中，解决的是不同公司岗位价值定位偏差所导致的数据匹配问题。比如，A公司销售部门的客户经理需要有很多年的经验，但是同行业B公司为了出去见客户有面子，将应届毕业生称作客户经理。在做市场薪酬对比的时候，这两个同样叫作客户经理的岗位薪酬数据就没有可比性。那如果想对比，就得做一件事情：统一标准，统一度量衡。
怎么统一？
A公司：“都用我的标准。”B公司：“凭什么？”
A公司：“那怎么办？”B公司：“用我的标准。”A公司：“凭什么？”
咨询公司：“停！我单独建一个标准，都按这个评。”
然后，每个咨询公司就都有了自己的标准，为什么每个咨询公司都不一样？别问，问了得到的回答就是商业需要。
了解了岗位价值评估工具的来源，你有没有发现什么问题？对，就是咨询公司建立了一套通用版本，不是为了A公司，也不是为了B公司。
“那会不会不准啊？”
对于A、B两家公司来说，肯定不准啊；但是对于市场薪酬来说，只是暂时把大家拉平对比一下，又不是真正在公司内部用，就好像选美比赛，有的人化浓妆，有的人素颜，那肯定不公平，主办方就会要求大家统一化妆标准，便于横向对比。至于这个妆容适不适合你，或者你平时是不是这么化，都没关系，因为你来这儿比赛，就得遵守规则。岗位价值评估，就是把虚高的岗位名称拉下来，把过于保守的拉上来。所以我们经常说，岗位价值评估就是“照妖镜”。
说到这里你就应该知道为什么不能用通用的岗位价值评估工具了吧，因为这个不是给你的公司设计的。
“那怎么办？”
为公司做组织构架和职级标准相对复杂一点，大概顺序是由上至下，从组织到部门再到岗位，我们一步一步来沙盘推演。
第一步：确定各个职能部门的价值排序
不同公司对职能部门的价值排序是不一样的。比如两家同等规模的医药公司，一家是销售导向，为了短期利润而战，有了这个目标，销售部门就有很大的话语权，研发部门、市场部门都要配合销售部门的工作，那这家公司的销售部门的价值肯定排在非常靠前的位置，同时公司也需要最好的销售人才。另一家公司是研发导向，为长期利益而战，所以需要非常强的研发部门和专业人才，在这期间也不需要特别强大的销售和市场团队，那研发部门的价值就排在了销售部门和市场部门的前面。不难发现，各个职能部门的排序与公司的战略导向和当前发展阶段强相关。你要做的事情就是和公司高层确认未来5～8年（组织构架的评价寿命）的发展方向，然后根据公司的战略，将这期间各个职能部门对战略的贡献度从大到小排序。
第二步：划定组织层级
常规层级由上至下是：高管层→总监层→经理层→主管层→专员层→助理层。
根据公司发展需要进行选择：多了，可以删掉其中不需要的层级；少了，可以加副层级，比如副总监层，依据是公司现有的岗位以及后面可能会设置的岗位。不过千万别眼大肚子小，不能怕以后不够用而全留下，冗余的层级会导致后续人力资源管理成本大幅增加，应尽量简洁，够用的同时稍有余量即可。
第三步：设置公司职级
在层级划定之后，就要给每一个层级填充需要的职级，为的是区分同层级岗位的横向价值，比如研发总监和行政总监，同样是总监层，但对公司来说岗位价值是不一样的，那就必须在层级内部加以区分，这就是职级。
然后对每一个层级进行职级划分，见表1-1。要记住的是，每个层级之间要有交叉重叠区域，职能越复杂，重叠度就越大，因为对公司内部来说不是所有的总监一定比所有的经理都更有价值。
表1-1 职位层级与职位等级对应表
怎么决定每个层级有多少个职级？任何教材和权威杂志都给不出标准，但根据我的经验，一上来先多放，直接放30个级别，之后多了再删，不够用再加。任何事情都不可能一步到位，要一步一步来。
第四步：建立分级标准
这一步是很多人卡住做不下去的关键。很多人觉得这个标准很难，其实标准不是很复杂。你去看咨询公司的岗位价值评估介绍，无论他们的指标描述多花哨（毕竟中国文字博大精深），但是本质上包含五个方面：资源调配权限、管理范围、岗位工作难度、任职要求、其他能力（沟通、学习、领导等）。
因此，你要做的就是从这五个方面出发对每一个层级内部所包含的岗位进行评级，不建议用因素评估法。你要做的事情太多，既然是给自己公司设计，就用因素评估法的反向操作——排名法，见表1-2。
表1-2 同层级排名得分样表
针对选中的指标对同层级岗位进行排名，可以并列，然后根据排名高低得出分数。
接着，如果有需求，可以给每一个指标定权重，见表1-3。
表1-3 岗位价值评估因素及权重表
将同层级所有岗位按照一定的评定标准进行计算，见表1-4。
根据得分聚散程度，将接近的岗位合并到一个职级。例如表1-4，总监层需要5个职级。以此类推，将所有层级计算完毕，叠在一起，就可以组成完整的职级。
表1-4 同层级岗位价值评估得分及职级划分样表
第五步：按照专业方向分出序列
不同专业导向的人才，评价标准肯定是不一样的，所以你会看到现在很多公司有自己的管理序列、专业序列。这不是必需的，如果公司未来5～8年计划不超过20名员工，就别弄那么复杂。因地制宜、因时而动就可以。
第六步：计算重叠部分
将上一层级A岗位的最后一名和下一层级B岗位的第一名进行横向对比，会有以下三种情况：
· A岗位得分接近B岗位，将这两个岗位进行职级重叠。
· A岗位得分低于B岗位，将B岗位和上一层级倒数第二名的C岗位进行对比，如果分数接近，就将B岗位和C岗位重叠，以此类推，直到找到重叠点。
· A岗位高于B岗位，两个层级不重叠。
最后我们就得到最终的公司职级结果，见表1-5。
表1-5 调整后的职位层级与职位等级样表
到此，大功告成，之后只需要和公司高层商议，微调就可以了。
你有没有发现，把这个标准反推为文字描述之后，就是因素评估法？这就是我为什么之前说排名法是反向的因素评估法。
现在你就可以尝试做一套专属于自己公司的岗位价值评估体系了。