（三）机制创新：组织变革和人才激活
从建议的角度，未来国有企业如何进行管理变革，首先是要打造具有充分活力和创造力的组织化管理平台。
国有企业现在最大的问题就是组织太复杂，“官本位”现象严重。大概存在以下六个方面的主要问题。
一是组织运行呈现为行政权力导向，而非客户价值导向，存在着官僚主义、形式主义。员工天天琢磨领导在想什么，很少关注客户在想什么。未来的企业一定要打造客户化组织，反对官僚主义、形式主义。
二是组织离客户太远，决策重心过高，程序多、审批环节过多，机构臃肿，信息不畅。未来的国有企业，要“瘦身”，程序要简化，机构要合并，组织要扁平化。现在国有企业的层级太多（有七八个层级），未来网格化、信息对称以后，一个企业有三个层级就够了。层级过多，反应速度就慢，机构就臃肿。
三是现在人太多，人均效能低。国有企业一直在进行“干部能上能下，人员能进能出，待遇能升能降”的改革，其中最难的还是人员能进能出。现在国有企业最大的问题是人均效能偏低，突出的现象是忙闲不均。国有企业家也很累，也很辛苦。但是很多人在“制造工作”，很多人占着位置不作为，人均效率低下。
美的从17万人减到11万人，销售收入翻了一倍，从1200亿元做到2600亿元。海尔通过组织扁平化，将8000名中层干部充实到生产一线，8000名中层干部下岗。华为搞简政增效，减了26000多人，但不是排除了，而是充实到了生产一线。
四是中层过大，程序过多，组织封闭不开放。未来的企业一定是“平台+小前端+生态”。国企组织结构最大的问题就是“腰”部太肥，即中层干部太多。未来信息对称了，全部是平台化管理，根本不需要那么多的中层干部。我们提出“生态化的组织变革”，一方面国有企业、民营企业改革将来都要走向生态布局、网状结构、扁平化组织；另一方面未来的企业一定是数据驱动，平台化管理，不再是人盯人、点对点的管理。为什么现在不需要那么多的中层干部？所有的信息对称都是数据驱动，根本不需要那么多的中层干部。你有数据驱动、平台化管理，责任就可以下沉，权力就可以下放。这时候，领导就不是官，就是赋能，企业内部就要按照任务自动协同，每个经营单元未来是独立核算、分布式经营。最后做到共事、共担、共创、共享，这是很多大型企业推进改革很重要的方面。
五是组织强调职能，而没有平台。在组织结构方面，国企的问题是组织结构里面只有职能，没有平台。集团下面的各个单位要么是一盘散沙、各自为政，要么就是集团管控过死。所谓“一管就死，一放就乱”，就是因为没有平台。现在很多优秀的企业除了强大的职能管控体系外，一定要构建支持这些事业群体的平台体系。要放权给各个事业部，让各个事业群体独立去面对市场、面对客户，同时集团要为这些事业部打仗提供各种资源支持。
人们常说国有企业控制得过死，其实民营企业控制得更死。在华为，你要买包纸都是“全球行政统一”，必须通过全球行政服务体系平台购买。华为的全球采购系统、全球物流系统、全球供应链系统，都是平台。
六是人力资源管理不是依据信息和数据，导致该放的没放，该控的没控。华为18万人每天在干什么，人力资源部都知道，不仅是静态数据，所有的业务数据都要回到公司总部。很多国有企业看起来对人才控制得很严格，又是工资总额控制，又是这个、那个控制，恰恰是信息上没控制、业务活动没控制，很多集团都搞不清楚员工到底有多少。而华为18万人每天干什么，业绩怎么样，做得怎么样，今天拜访了哪些客户，怎么拜访的，所有的经验、优秀做法集团都知道，这叫数据上移、权力下放。韩都衣舍完全是个扁平化组织，就没有中层干部，整个集团就是12个部门，面对几百个小组，每个小组独立面对市场、面对客户，内部全部是数据化驱动。
总的来说，国有企业的组织变革要面对未来，要用“五去”“二化”思维。“五去”是去中介、去边界、去戒律、去威权、去中心化；“二化”就是组织走向扁平化、网络化，也就是削减中间层，压平组织。集团变成一个资源配置的平台和赋能组织，各个经营体独立面对市场、面对客户，这样既能有效管控，又能激活。
国有企业目前在人力资源方面的问题很多，比如市场化配置不足、组织程序过多、人才短缺和忙闲不均共存、价值分配缺乏依据、没有客观公正的评价体系、激励形态单一、人力资源跟战略脱节、薪酬水平不具有市场竞争力，等等。但最核心的问题是：高层核心人才缺乏长期激励安排，基层缺乏持续激励手段，即高的不高、低的不低。要从根本上改变这些问题，主要在于思维变革。
我们提出，人力资源管理要从原子思维到量子思维。比如对人性的假设，就不能是“黑白假设”，二元对立，不能非好即坏。其实人的好坏，按照量子理论来讲是“态叠加”的，有缺点的人不一定就不是好人，偶尔犯点儿错误的人并不意味着是一个坏人。
对人的需求也不再是层序性结构，即从物质需求到精神需求是按层次递进的，其实不然。物质需求跟精神需求是并行的，没有高低之分。不是追求物质需求就是低层次的，追求精神需求就是高层次的；不是有精神追求的就不需要物质激励，有物质需求的就没有精神追求。其实，两者始终是并存并行的。同理，组织与人的关系也不全是建立在交易上的雇佣关系，也可以是合作伙伴关系，等等。
未来是一个相互破界融合的时代，要从工业文明的二元对立思维走向互联网时代的开放、破界、融合的思维。总之，面向未来我一直持乐观的态度，只要紧扣时代的脉搏，从思维到行动与时俱进，坚定信心，不断强化自己，中国一定有美好的未来，未来国有企业也一定能够有美好的未来。