（二）内涵解析
华夏基石提出了事业合伙制新价值主张32字方针，下面从实践的角度解读一下它的内涵。
“志”是共同的抱负，也就是志向，是共同的使命追求、共同的事业追求。道不同不相为谋。要搞事业合伙制首先要找到同道人，选人比培养人更重要。“志”有以下两个层面的含义。
第一，要选富有激情、有理想、有追求、有抱负的人。因为有理想、有追求、有使命感的人能够自驱动、自我管理，能够全身心投入事业。我们所讲的“志”，首先就是指这个合伙人的选择标准，是要有理想、有志向、有追求，能够自驱动的人。
第二，要选理想追求目标相一致的人。
不仅要找有理想、有追求、有自驱力的人，还要找事业追求一致、目标一致的人。因为有的人有理想、有追求，但是跟你的想法可能不一样，所以要选“志同”，即首先是有理想、有追求，然后对未来的目标追求有共识，是同道人。这是讲目标追求的契合度，要有共享的事业目标，对产业、对事业有深度的理解。
既要“志合”，也要“共志”。合伙制是一种自驱动管理机制，有理想、有追求、有抱负、有事业激情的人，就是使命驱动，充满了奋斗激情和奋斗精神。为什么说事业合伙制的组织可能不需要权威型领导？这是因为合格的事业合伙人本来就有自我驱动、自我领导能力。“共志”，即对未来的事业有共同的认知，有共识。如果各有各的价值主张、各有各的追求就没法“志同”。
搞合伙制，志向是第一位的。有共同的理想、共同认知的目标事业追求，这是“志”的含义。在实践层面，“志”是对事业目标的认同，对产业的理解，对企业未来发展趋势的洞见是一致的。大家之所以能碰到一起，是认为这种商业模式没问题，大家才会很兴奋，这是第一个关于“志同”的解读。
“道”也有以下两个层面的含义。
第一个层面：“道”是共享的价值观。大家的价值取向是一样的，能够共同遵守自己的核心价值体系，这就是有共享的价值观，大家的价值观是一致的，价值取向是一致的，可以减少内部交易成本。不仅要有共享的价值观，大家能够达成共识，还需要大家遵守这种价值观，坚守这种价值观。
有了共享的价值观，企业才会有战略定力，才能坚守。事业合伙制不是一种机会主义动力机制，而是长期的动力机制，需要大家有足够的战略耐心，需要合伙人有长期的战略思维，要有战略定力。有共享的价值观、共同坚守的价值观体系，企业的领导团队就会有战略定力，遇到困难、挫折，就会不抛弃、不放弃。
合伙制强调“志同道合”，就是为了避免企业一出现困难、挫折，大家就作鸟兽散。因为大家有共享的价值观，能够坚守，有战略定力，尤其是在一个企业转型变革、突破成长的时期，更需要战略定力。
第二个层面：“道”是共同的规则和经营的道德底线。不仅在价值观层面，在制度层面上大家也有共同遵守的规则。事业合伙制是一种新的制度体系、规则体系。所谓“始于信任，守于规则”。一方面，是大家能够遵守规则，认同规则；另一方面，是守住企业经营的底线。
现在为什么会出现那么多的不安全、不环保、不健康的产品？因为很多企业没有经营的道德底线，真正的合伙制企业要有经营底线。事业合伙制之所以适应需求升级、品质消费的时代，就是因为合伙制的企业有共同的规则，能够守住经营的道德底线。
可以说，一家企业如果是合伙制，这家企业就不至于翻船。中国很多企业之所以出问题，就是因为大家不讲规则，守不住经营底线。
华夏基石公司这些年来也不是没有碰到过诱惑，虽然我们是靠咨询服务营收的，但我们坚持选择有价值的客户来合作，即那些守规则、有道德底线的企业。正因为如此，很多客户企业都在与我们的合作中实现了突破性成长，而且在良性健康地发展，这是华夏基石感到骄傲的地方。
华夏基石事业合伙制的价值主张特别强调：事业合伙人既要坚守共同的价值准则、共同的追求，也要坚守共同的道德底线。
事业合伙制事实上形成了一种相互监督的内在机制，就是大家因为共同的志向和价值观走到一起，就一定要坚守初心，要赚良心钱。
此外，合伙制都是优秀人才的聚集，每个人的个性都不一样，而且创新者和创业者都是有欲望的人，人最怕的就是控制不住自己的欲望。一群有追求、有理想又有能力的人，如果守不住道德底线，就控制不住自己的欲望。所以，合伙制的内在要求就是大家必须遵守共同的道德底线。没有共同的道德底线，合伙制企业的能量一旦爆发出来，不是散伙就是企业翻船。
华夏基石所主张的事业合伙制，除了彼此之间有共同坚守的价值观，还要把彼此之间的信任作为基石。这种信任是建立在共享的目标追求、价值观的基础之上的。
本质意义上，事业合伙制的基石就是文化，是文化认同、文化契合。就像我们在华夏基石强调的是快乐奋斗，不希望天天苦着脸的人在这里，你要奋斗但不要很痛苦地奋斗，这就是我们的文化。我们的文化强调个体，强调独立思考，但可能别的咨询公司强调文化统一，强调用老板的思想来统领。文化没有对错之分，只有适合不适合。华夏基石聚集的是一批有共同的价值观和共同的道德底线，但也崇尚个性、不惧竞争，能独立思考和独立经营的人。你适合这种文化就进来，不适合这种文化就退出。
华夏基石事业合伙制强调守住道德底线，我们总结为四句话：守住底线，抵御诱惑，控制欲望，把握节奏。
强调一点：“控制欲望，把握节奏”是说要有节奏地释放欲望，而不是说让人消灭欲望。人不可能没欲望，你不能把欲望控制了，合伙人就是有欲望、有冲动、有激情的人，关键是你要有节奏地释放欲望。没有欲望，事业就做不成，要有冲动、有激情，但是到了关键时刻要懂得刹车，一定要有刹车的地方。所以，要掌控节奏。节奏是很重要的，很多人之所以在“弯道超车”的时候翻车，就是因为节奏感没掌握好。企业成长最重要的是节奏，就是吴春波老师说的“不着急，等得及”。现在很多出问题的中国企业，追根究底是因为太着急、等不及导致的。
“利他”首先来自产业生态思维。合伙制的核心就是要为人才提供事业发展的平台。成就有抱负、有理想的人才，这是事业合伙制的第一个“利他”。
“利他”的第一个层次的意思是建立在成就他人的基础上。利他不是简单的让利、取利，或者说是施舍利益。我们认为的“利他”，首先是成就他人。
成就他人，就是成就各相关利益者。第一，成就人才，事业合伙制为人才和事业追求提供广泛的发展舞台；第二，成就客户，要为客户创造价值，实际上是要通过产品与服务实现客户价值，所以要成就客户价值；第三，成就合作伙伴，因为合伙制是实现一种产业生态；第四，成就股东价值，要实现股东价值的最大化，“利他”不是不讲利润，也要实现股东的价值，不过不是唯股东价值、股东价值优先，而是强调股东价值的获得要基于成就相关利益者，稍后获得利益。
“利他”是基于生态的利益思维，基于相关利益者价值平衡的利益思维。当然，它还是一种相互成就。为人才创造价值，为客户创造价值，为股东创造价值，这个基点是不变的。这种价值的创造是建立在成就人才、成就客户、成就股东、成就合作伙伴、形成生态的基础上的。这是密切相关的。
“利他”的第二个层次的意思是赋能。“利他”是一种能量的聚集，这个“利”不仅是利益，不是简单的求利。利益当然是很重要的，我们不否定利益，但是华夏基石事业合伙制主张的“利他”首先是成就他人，成就合作伙伴，创造价值。一定是基于价值创造。创造价值，成就他人，要为相关利益者赋能，为员工赋能。整个组织一定要构建赋能的平台。
“利他”强调平台化赋能，能够使得一线合伙人从平台上呼唤炮火，这是连接事业合伙人的一个链接器。因为每个人借助于组织的赋能可以放大人力资源效能，平台化赋能实际上是人力资源能力的效能放大器。借助于平台的赋能，合伙人的能力就强大了。为什么合伙制本质上不是强调单打独斗？因为它有赋能机制。合伙人在这个平台上能得到赋能，品牌的赋能、能力的赋能、知识的赋能。平台是合伙人能力的助推器、价值的放大器。离开这个平台单打独斗就干不成事，这就是平台化+合伙制的妙处。
什么叫“取势”？“取势”的核心是能量的聚集，也就是量子力学里面强调的能量聚集，通过数字化、互联网链接，聚集小的力量可以产生大的能量场。在数字化时代、大连接时代、人工智能时代，可以把小能量、个体能量链接到一起，形成大的势能。我们所讲的“取势”，首先是合伙制所追求的核心目标，是要实现巨大能量场，形成巨大的势能。这是一个企业整体竞争能力的源泉。合伙制实际上是提升企业的整体竞争能力，是企业凝聚力的源泉。这就是任正非所讲的“力出一孔，利出一孔”。通过志同道合，解决力出一孔的问题；“利他取势”解决的是利出一孔的问题。大家都是在一个共享的利益平台上，把能量聚集在一起，利出一孔。
“取势”的另一个含义是相互赋能、相互借势，形成多中心的能量场，而不是单一个的能量场。既强调平台化的能量，又强调每个分布式中心的能量的聚集。所以，会形成一个巨大的能量聚集的势能，这就类似核裂变。组织的能量会产生核裂变、核聚变。未来组织的成长，通过“取势”首先实现裂变式的成长，可以有无数个中心。其次，是组织的聚变式成长。乐视、小米都在追求生态“化反”。“取势”首先要产生“化反”，“化反”其实就是通过生态链接，产生裂变效应和聚变效应。
未来的组织成长，通过人才、资源的链接构建生态，实现生物“化反”的裂变和聚变效应。通过组织的裂变和聚变，企业可跃迁式成长、突变性成长，而不是积累性成长和连续性成长。这是不确定时代、数字化时代对企业组织提出的新命题，即适应性。企业要在适应外部快速变化的环境中实现突破式成长，保持关键竞争优势，就是要换一种成长思维。
未来企业的成长思维，关键是“利他取势”，在产业生态中相互成就，相互创造价值，相互赋能。“取势”代表着互相、互动、交互。“取势”的核心是交互，是能量交换，而交互的前提是开放。“利他取势”一定是建立在开放的基础上，在开放的前提下才能实现相互成就、相互赋能，它一定不是单向的能量输出。
对一个组织来说，最重要的不是单向输出，一定要有输入。人一旦被称为“大师”，往往就自带一个“结界”，就只有输出没有输入了。就像一潭水，如果没有活水输入，不再进行能量交换，这潭水就成了死水，就发臭了。
这其实也是禅的思想，禅就反对树立权威，而是提倡“人人皆有佛性”。打破绝对权威，即破观念、破物象、回归人的价值本位，这是禅宗的思想。我们所提倡的“利他取势”文化，其实就是源自中国传统文化的禅宗思想，同时又吸收融合了生态思维。
华为的小熵理论，其实就是一种“取势”。第一，它强调开放，吸收能量，不能封闭；第二，要求打破平衡。“取势”就是要吸收能量，打破平衡，组织要不断地打破平衡。合伙制的核心就是要激发活力，整个组织要做功，要有活力。这就是任正非所讲的小熵理论。
我一直讲的，要坚持与高手为伍、和高手过招，聚集正能量，也是“取势”。
此外，“取势”还意味着企业不要追求短期利益，短期可能让渡了利益，但是获取了长期持续发展的势能，这就是互联网的先让渡客户价值。华夏基石合伙制的价值主张恰好是为互联网经济解决了一个哲学命题，即为什么互联网商业模式往往是先免费的？互联网的免费思维就是先让渡客户价值，取得一定的流量和一定的客户资源以后，再赚钱就是一个自然而然的过程。这里面的“取势”是要取大势舍小利，本质上是舍小利求人才大势、资源大势、市场大势，最终形成整体竞争能力。
值得强调的是，在合伙制的操作层面，“利他取势”其实有一个根本性的前提，就是合伙人团队一定是高能量个体的聚合体。说直白点，就是每个人都有自己独特的价值和核心能力，彼此是旗鼓相当的，否则难以“利他”，也难以“取势”。
合伙制价值主张最核心的就是要共担风险，如果没有风险共担就不叫合伙人。合伙制在资金层面上就是要买股票，一定要出钱，不是赠予；利润分享的份额要实缴，一定要担风险。因为合伙制就是要选拔具有创新创业的企业家精神的人。企业家精神最核心的是什么？它就是能承担风险。
落实到操作层面，合伙人首先要担风险、扛责任，要有责任担当。合伙制是一个绩效责任体系，合伙人要独立承担经营责任，这是核心。没有风险意识就别当合伙人，当职业经理人就好了。共担风险，除了担眼前的风险，还要抗未来的风险。不能说一遇到风险，大家撒腿就跑。
其次，责任担当。责任担当延伸的意义很多，但最核心的是经营责任。绩效就是最大的经营责任。除了经营责任，一是有遇到困难不绕着走、直面问题的责任担当（最怕的是能共甘不能共苦的合伙人，分享利益可以，一遇到困难和问题就跑）；二是变革创新的责任担当；三是改变自我的责任担当（自我负责）。改变自我的责任担当也很重要，因为人最怕没有自我批判精神。任正非最厉害的就是能自我批判，自我批判最能体现一个人的自信。人有自信就敢于批判自己，不怕别人超越，没自信就怕别人超越。
共担，是指共担风险，共担责任。共担风险就是要能洞见未来，要有风险意识。很多合伙人只看到了机会，没看到风险。共担责任，首要的是共担经营责任，很多合伙制团队最大的矛盾就是有人占据位置不担责任，占着位置不作为。在合伙制的操作层面，要把共担责任细分化，比如是经营责任、解决问题的责任、创新变革的责任、自我完善的责任，还是培养人才带队伍的团队责任，等等。现实中，可根据业务情况、发展阶段进行细分。
共创的核心内涵首先是每个合伙人都是价值创造者，创造价值是合伙人能够在组织中获得尊严、话语权、分享利益的基石。共创实质上是使企业增长，这跟增量分享有关，每个合伙人都要为企业创造额外的价值，带来企业的增量成长。每个合伙人都是独立的价值创造者、贡献者，创造价值是核心。实际上，合伙制产生的前提就是承认知识创新是企业价值创造的主导要素，合伙人得是一个价值创造者，不是价值创造者不能成为合伙人。
共创的另一个内涵是协同创造价值。合伙制除了要发挥每个人的价值创造的能量，把每个人价值创造的能量发挥到极致，还要强调协同产生价值。合伙制产生的思维是生态思维，除了聚合思维、取势思维，共创也是生态思维：共同创造生态价值，共同维护整个价值生态体系。
因此，共创还强调有共同价值创造的平台，强调的是共创一体化，平台是价值创造行动的协调者。我们所讲的共创是要共同创造客户价值、企业价值；围绕价值的创造，大家的行动是一致的，这一点非常重要。整个组织要形成一种竞相激发潜能、创造价值的组织生态。共创也代表互补性的人才团队，首先合伙人是互补性的人才团队，要发挥团队的价值，即团队互补，能量聚集，资源整合，协同一致。
怎么理解增量分享呢？它的核心内涵是合伙制一定要使组织成长以及客户价值与企业利润增长。没有增长就没有合伙制，合伙制一定要带来组织的增长。成长是合伙制的共同目标，如何实现企业的战略成长，如何为企业带来增量、带来价值，是合伙制的核心。价值增量包含四个层面：要带来组织的价值增量，带来成长，带来增长；要为客户带来增量的价值；要为人才带来增量的价值；要为相关利益者带来增量。所以，首先要有成长，要有增量。组织要实现裂变和聚变效应，实现“变道超车”，其核心就是如何实现企业的增量成长。
分享就是分享增量。华夏基石事业合伙制的特色之一就是增量分享，而不是分享存量。换句话说，合伙制虽然是“利他取势”，但本质就是要实现增量的利润，没有增量利润的增长就没有分享，分享就失去了依据。合伙制的目标是企业要有盈利能力，本质上是追求利润，要提高企业的盈利能力。合伙人要分享增量的利润，前提是企业必须有持续的盈利能力，否则分享就失去了依据。盈利能力要持续地增长，利润就是价值增量。
增量，一是要实现净资产的增长、资本的增长；二是实现每年分到钱，也就是分红。所谓分享增量，一是分享资产的增量（因为资产的价值在增长）；二是分红。
强调增量的同时也要激活存量，实现存量价值要素的重构，以实现存量资产的增值。另外，还要创造新的利润。这是两条路径：一是在存量资产里面如何激活存量，盘活存量，实现存量资产的价值增值；二是开拓新市场，开发新产品，通过创新寻找新的市场，创造企业新的成长，获取增量。没有增量就没有利润分享。为什么我们说合伙制特别适合指数型成长的组织？这就是因为没有增量就没有分享的基础，而且增量必须是加速的，只有增量加速了才能给大家带来希望，所以事业合伙制特别适合任正非说的“胸怀大志，一无所有”的创业者。
从文化理念和规则体系来讲，华夏基石事业合伙制新价值主张是16个字——志同道合，利他取势；共担共创，增量分享。具体到运营层面，就是后面的16个字：相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。
相互赋能其实跟利他取势是一脉相承的。正是因为它是一种利他取势的文化价值取向，所以到了具体企业的运行层面、操作层面，合伙制就应该要相互赋能。
相互赋能一定要开放破界，这在“取势”里面我们已经谈了。赋能是指在开放式的平台上，平台和人、人和人之间，能力的赋予都不是单向的，而是双向的、交互的。赋能一定意味着开放、破界、交互。通过开放、破界产生交互，通过交互产生势能，产生新的价值。
在运营层面，赋能的具体含义有：一是组织要构建赋能的平台；二是领导就是赋能，领导不再代表威权能力，要去威权化，现在叫愿景型领导、赋能型领导，领导方式也在变；三是员工之间的相互赋能。领导跟被领导之间，将来也是相互赋能的关系。它不是单向的赋能关系，而是双向的赋能关系；不是单向的串联关系，而是并联与串联形成赋能的网状结构。
要强调的是，赋能不是被动地等待被赋能，而是主动地求助，发起合作。在组织中，不是被动地等待别人给你赋能，而是你要主动求助，主动呼唤炮火，平台也要主动地为在前方打仗的人提供支持和服务。我们强调，赋能一定不是被动地被赋能，而是主动地寻求赋能，以及给别人赋能。在合伙制的组织体系里面，一定要有求助的意识，不是孤军作战，不是一个孤岛。我们不强调单打独斗，而是要联合作战。
在合伙制里面，协同产生价值，因为相互赋能、利他取势。平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿写了很多管理工具的书，在写到第四本书的时候写到了如何运用平衡计分卡创造企业合力，即组织协同，协同产生价值。阿里巴巴的曾鸣发表了一篇文章，里面提到未来商业文明的DNA有两个螺旋：一个是网络协同，另一个是数据智能。什么叫未来企业的战略？它就是在社会化网络协同体系里面找到企业的定位。未来的战略是在社会化高度协同体系之中，找准企业的战略定位。而推行事业合伙制，就是推行企业战略、生态战略落地的一个重要方法手段，因为合伙制的核心内涵就是协同。
在操作层面，“协同”有三个关键点要把握：一是主动创造、自动协同，不主张创造价值，不可以产生协同；二是平行协同，不是威权协同，不是上级的指挥命令；三是点、线、面的系统协同，系统协同不是线性的，而是网状的。另外，系统协同需要精确地控制，没有神经中枢，就构不成系统，系统就崩溃了。关于如何构建网络系统、如何在系统中协同是另一个大命题，以后再具体研讨。
在高度社会化协同体系中，未来社会就是一个协同社会，协同产生价值，那么所谓的企业的战略定位，就是要去思考在这个协同系统中企业能干什么，能贡献什么样的价值，就决定企业在协同网络、产业生态链中处于什么位置。
事业合伙人团队是一个协同组织，也是一个高能量个体的集合体。如果你不是高能量个体，或者说你在团队中、事业中贡献不了高价值，你就不可能成为合伙人。这也是“自动协同”的前提，即合伙人一定是旗鼓相当的，一定是都有各自的核心能力和价值的，否则能量输出就不对等，就没有办法协同。
自动协同、相互赋能都有一个基础，你是有能力的、有价值的，才能进入合伙人团队。在合伙人团队里没有办法搭便车、混日子，一旦你在协同体系里不能贡献与团队整体相匹配的能力和价值，就要自动退出。
个体是这样，企业也是如此。在未来的社会化网络协同体系和产业生态中，一旦企业不能贡献与系统相匹配的能力和价值，就等于自行退出产业生态了。未来的协同，从产业生态的角度来讲，一是要强调跨产业协同的思维、跨行业协同的思维、跨团队跨职能的协同思维；二是强调自动协同、平行协同、系统协同；三是强调你的协同价值来源于你有多大的能力、能够提供什么价值、能够创造什么价值。未来企业的战略定位核心就在于你在社会化协同体系中的价值定位；能产生多少协同价值，就有什么样的位置。
这就是相互赋能、自动协同。这里之所以讲自动协同而不是社会协同、系统协同，更多的是针对合伙人团队、组织内部讲的。如果从企业组织层面讲协同，就要强调系统协同、社会协同。
价值核算，动态进退是具体的制度、方法。比较好理解。
为什么要强调价值核算？因为合伙机制强调要基于你为组织创造了多大的价值。合伙机制是创新创业机制。创新创业机制一定要独立核算你为组织所创造的价值。价值创造是增量分享的前提，要分享价值就必然要先衡量你为组织创造了多少价值。所以，要建立基于数据和事实的价值核算体系，要独立核算，自主经营。
合伙制的核心就是独立核算，自主经营，独立承担经营责任。要独立承担经营责任的前提就是建立核算体系，没有核算体系就没法衡量每个人的价值创造，没法做到增量分享、公平公正。华为的人力资源管理的核心就是价值管理循环；价值管理循环的核心就是价值评价、价值核算。合伙制是建立在增量分享的基础之上，分享不是平均主义，所以包含了价值评价、价值核算、价值分配。它是一个完整的价值管理循环。
整个价值管理的核心其实就是核算、评价。合伙制要重构一套价值管理体系；重构一套价值创造、价值评价、价值分配体系。这里面的核心就是价值核算。没有价值核算就没法实现价值管理的有效循环。
价值核算包括绩效的价值核算、岗位与价值观的评估、经济效应的核算等，实践中可以量化为具体的指标。需要强调的是，价值核算要做到客观公正，一定是数字驱动，用数字说话，用事实说话，用你的贡献说话，更强调贡献导向、结果导向。
动态进退讲的是整个合伙机制不可能是固化、僵化的体系，它一定是动态的、有活力的。动态进退的关键点是：第一，不断引入新的合伙人，要开放，它不是封闭式的体系；第二，当你没有持续贡献的时候，要有退出机制，只有实现“动态进退”，才能使得整个合伙机制充满生命力，充分保证价值创造的活力。这与任正非的小熵理论相符，就是组织永远要保持熵减，要实现合伙人团队的熵减就必须动态进退。
第一，一定要建立动态进退的标准。
第二，要有动态进退的流程和合法程序。中国很多企业的团队矛盾就是进退程序不合法。合伙人的进退程序必须合法。
第三，要有退出保障。要保障退出者的基本权益，要有合理的出路安排，要充分协商。不是直接把人“干掉”，否则大家就都没有安全感了。
在动态进退中，设立分层退出机制比较关键。比如阿里巴巴的合伙人团队，只有蔡崇信和马云是终身合伙人，可以永远不退出；还有荣誉合伙人，就是他退出团队了但可以进入荣誉堂，有荣誉奖金保障。阿里巴巴的这个实践很有案例解析意义，里面的一些设计很有借鉴意义，我们可以作为一个案例在这里点评，比如蔡崇信和马云作为终身合伙人，他们是不拿奖金的，只分享利润。
动态进退作为一个机制，要有一套标准、程序来评价和保障进退，而不是简单地进来或退出。