第二节 往复回旋——战略管理和实施步骤
一个企业的战略管理是企业的经营管理者，为了企业长期的生存和发展，特别注意的是长期目标，并且是在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施。当我们把打仗和企业战略联系到一起之后，我们就只需关注一件事，就是战略的价值，也就是说企业的战略究竟是一个好战略还是一个坏战略。提起好的战略，我们总是认为好的战略可遇不可求，总认为离企业很远。好战略，不是用PPT做得好不好来衡量的，也不仅仅是靠最后的结果来定义的，重要的是战略制定与实施过程中的表现。制定战略是一方面，最终好的成果还要靠实施。
一个好的战略，都要经历一个战略管理和实施的过程，用一定的技术和技巧去“战略分析、战略制定、战略实施和战略评价”。这四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略分析——确定企业的市场位置
战略分析是根据企业目前的市场位置，通过分析发展机会来确定未来我们期望达到的市场位置。战略分析可以分为两大类，外部环境分析（外因）和内部环境分析（内因）。外部环境分析是分析企业所处的外部环境正在发生的变化和趋势，这些变化将给企业经营活动带来什么影响，这样我们就能很轻松地找出企业经营环境中存在的发展机会和威胁，比如外部所处的宏观环境、产业环境、竞争环境等。当然我们提到的环境，不仅是指社会上的宏观环境，如经济、政治和科技发展等，还包括行业结构的特点、变化趋势等。内部环境分析是根据企业的内部因素，比如企业在市场中所处的地位、拥有的资源和能力等，分析我们的企业和竞争对手，优势在哪里，劣势又是什么，从而找出企业的核心竞争力。这样有助于我们确定企业当前以及未来发展的关键影响因素，从而进一步帮助我们选择更合适的战略。
战略制定——愿景、使命和目标
企业的战略制定是管理好一家企业的关键一步。战略制定的第一步是要确定企业经营的宗旨，包括我们要弄清楚企业的愿景、使命和目标。
企业愿景（或称企业远景）是企业对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题，即“我们要成为什么？”反映了经营管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。
企业使命是指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以唤起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。
企业目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。战略目标是对企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：①市场；②技术改进和发展；③提高生产力；④物资和金融资源；⑤利润；⑥人力资源；⑦职工积极性发挥；⑧社会责任。
三者的区别和联系在于：目标具体，愿景笼统；目标是即将实现、能够通过努力实现的规划；愿景是一幅前景，能够指引员工前进的方向；愿景有助于确定发展目标，发展目标为实现愿景服务企业；愿景是企业未来发展的一幅蓝图，是一个长期的发展方向。这个使命能让企业内部的员工、外部的消费者了解到企业未来将要成为什么样的企业、未来做的业务是什么样子的。而目标，就是将企业的使命转换成我们要达到的具体业绩标准，使得企业的发展有一个可以测度的标准。在实践中，我们通常会根据战略分析，确定战略目标，再制定出能同时符合企业使命、企业目标要求的若干战略方案，这是战略选择的基础和前提。
在确定了企业的愿景、使命和目标之后，我们就要帮助企业做出战略的选择。企业经营管理者需要对每一个方案进行评估，从中选择一种或几种战略，以确定哪一种方案最有助于实现企业的发展目标。这里需要注意的是，由于我们掌握的信息不一定是最完整的，难免会有我们不知道的因素或者情况，所选择的战略也不一定是最好的战略，何况任何战略都免不了存在一些不足和危险。因此，在战略选择上，实质上我们在做的事情是一个对各种方案的比较和权衡，从而确定较满意方案的过程。
诸葛亮的《隆中对》是不是一个好的战略呢？要知道在当时，鲁肃也提出过一个战略，堪称东吴版隆中对。诸葛亮那边是劝刘备放弃一统天下，先三分天下；鲁肃这边也是劝孙权放弃不切实际的想法，先扫平江东，然后据守长江天险，在江东称帝。我们可以思考一下，诸葛亮和鲁肃，谁的战略更好呢？答案很简单，因为不管怎么去想，对于刘备来说，除了诸葛亮的战略，他没有其他的选择。在当时，面对最强大的曹操，刘备自然是惹不起，排第二的孙权，刘备也不敢惹，其他的诸如马腾、刘璋、刘表、张鲁，这些人也看不上刘备。所以除了诸葛亮的战略，他没有更好的选择了。
所以企业在做选择的时候，选出的战略不一定是最好的战略，如何选出更好的战略，这对于企业来说是一个考验。
战略实施——从方案转化为行动
战略实施（执行）就是将战略从方案转化为行动，具体应用到企业的日常活动中去。一般来说，通过全面的战略分析，选择一个好的战略固然重要，但同样重要的是通过切实可行的步骤和方法将战略转化为具体的、可执行的行动。有效地实施一个正确的战略将收到理想的效果，而执行力低下，即便是一个好战略都会出现最差的结果，让企业错过发展的机会。
我们都知道，大众汽车在世界上一直享有盛誉，作为一家以质量好著称的汽车制造商，大众汽车的成功很大一部分要归功于“甲壳虫”，历经81年全球累计销量超过2100万辆。然而半个世纪的足迹却让甲壳虫成为99％的人都知道，但99％的人都不会买的车。要知道大众汽车一开始对甲壳虫的规划是瞄准主流市场。二战后，在当时一片空白的德国汽车领域，承载着“让每个德国家庭都有一辆轿车”使命的甲壳虫，完成了里程碑式的启航。1972年，甲壳虫创下全球累计1500万辆的销量纪录，超越福特，成为当时销量最高的车型，大众品牌也跟着一飞冲天。20世纪90年代，随着宝马Mini和奔驰Smart的推出，严重挤压了甲壳虫的生存空间，到1990年，甲壳虫在美国的市场份额不足1％。实际上从20世纪60年代末，无论外观还是技术都有些落伍的甲壳虫销量已经开始滑坡，加上竞争对手的狙击，销量更是不见好转，甲壳虫的战略转型迫在眉睫。但作为自家精神支柱，大众迟迟不打算舍弃甲壳虫，而是想要通过全球第一大汽车消费市场中国，实现起死回生。结果凭借独特设计走红的甲壳虫，在中国市场被打上了“贵且不实用”的标签。甲壳虫，最终未能啃下中国市场这块硬骨头。从汽车发展史上看，大众历来是个擅长打情怀牌的企业，无论是甲壳虫还是后来的桑塔纳，都是从辉煌跌落谷底，最终逃不过停产的结局。随着汽车消费市场大潮的滚滚向前，低效率的转型最终只能让品牌错过发展的机遇，连世界上最为著名的公司也不例外。
战略评价——为了更好地执行
战略管理的最后一步——战略评价。在战略制定和实施过程中，为了使实施中的战略达到预期目的，实现既定的战略目标，必须对战略实施进行控制。这是因为在战略实施过程中经常会出现一些问题，比如我们有时候会发现，一些经营管理者会做出与战略计划要求不符的行动。这主要是由于大家在执行过程中，在认识、能力、掌握的信息等方面具有局限性，或者是个人的目标与企业的目标不一致造成的。另外我们还发现，有时候会出现我们的战略计划进行到一半时，已经不符合外部环境或内部条件了。这一般是由于原来的战略计划制订时就没考虑周全，或外部环境发生很大变化，与原来的分析预测不同造成的。因此战略评价就是监督战略实施进程、及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段，或者根据战略决策目标标准对战略实施过程进行的控制。所以我们一般会建立控制系统，用技术手段监督和评估战略执行情况，并将执行结果反馈给管理层和执行的人。必要的时候，还要根据市场和环境的变化及时调整战略，以保证战略的正确性。
我们都知道，未来是不确定的，但战略管理本身是确定的。因此，一定要不断地审视，做出适时的调整。在全程的战略管理和实施中，在战术和策略上有变化是十分必要的，这不是否定战略，反而是为了更好地执行企业战略。如果没有及时的评估和调整，企业战略也无法真正落地。
总体来说，战略管理和实施的四个环节：战略分析就是了解企业所处的环境和相对的竞争地位；战略制定就是通过做出正确的选择，从可选的方案中选择最适合企业的战略，也就是选出一个好的战略；战略实施就是采取怎样的措施使一个好的战略发挥作用；战略评价就是监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施。
战略管理不是一个一次性工作，而是一个循环过程。要不断监控和评价战略实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，不断循环往复。战略控制既存在于战略实施过程中，也存在于战略实施结束之后。当一定时期一个稳定的战略实施中或完成之后，企业在对战略实施成果进行评估的基础上，对战略进行符合形势发展的调整。从某种意义上来讲，战略管理就是一个不断制订战略又修改战略的循环过程。