制定更为明智且更有依据的决策

如何大幅提升个体思维与团队讨论的质量，这是我作为首席执行官所面临的首要且持久的挑战。在解释我是如何展开行动的之前，先容我给大家介绍一个我长期以来一直在使用的领导力框架。

在我看来，领导力可以归结为三种截然不同的任务。第一，领导者必须掌握动员大众的秘诀。第二，他们必须为团队或组织确定正确的前进方向。第三，他们必须能够团结整个团队或组织，沿着正确方向，朝着预定目标前行。多数人都把领导力的重心不成比例地放到第一个要素，即激励团队上。他们会联想到史蒂夫·乔布斯这种充满人格魅力的领袖，他们正是凭借深邃的演讲鼓动人心，激发群体能量。但事实上，动员大众仅占领导者职责的5%，最卓越的领导者则几乎把全部时间用在了领导力的后两个方面：做出英明决策，并且始终如一地执行决策。

除非好点子会咬人，否则别指望霍尼韦尔的领导们能做出什么优秀的战略决策。因为他们根本就没有心思了解业务、审视业务。为了解决这一问题，我花费了大量的时间探究诚实、明智及审慎决策的意义。我认识到，要解决这一问题的首要且最佳方式就是通过亲身示范，向大家展示批判性探究的整个过程。没错，我要传递清晰的指令，那就是我们必须通过自我驱动，同时实现两个互相冲突的目标。但我不是简单地规定目标，而是会先让他们做出明智的决定，向他们询问业务方面的关键问题，并且推动他们找出创造性的解决方案。

我和航空航天业务部门领导里奇的对话就非常典型。我没有被动听取报告，而是不时果断但有礼貌地打断他们的汇报，就业务提出问题。我会在会议之前就提出若干关键问题以供团队思考。我们认真听取他们的回答，然后提出更多关切，若答复不令人满意，我也会直截了当地指出来。我是不是有点儿咄咄逼人、吹毛求疵，甚至略微（或非常）惹人厌烦？毋庸置疑。但是，老话说得好，无理的管理要求才是进步的动力，我对此深信不疑。领导者必须对员工有所要求，否则只能取得微不足道的成果。个人和组织的能力，要远超出他们自己的想象。与此同时，领导者也不必穷凶极恶。我总会尽量礼貌地提问，因为我知道，只有彬彬有礼而非随意指摘、颐指气使的领导，才会得到员工的更积极响应。

在每一天的工作和会议中，我坚持以礼貌而执着的态度询问业务。有时候大家会觉得礼貌是软弱的一种表现。当他们真有此想法时，我会立刻纠正。其他人则对我的所有问题都反应消极。但久而久之，他们要么变得更具智识的严谨性，要么就会离开公司。优秀的领导者喜欢和我争论，即便他们发现这也是一件极度费神的事情。

2006年，我同航空航天部门负责软件开发改进工作的几位高级领导见了几面。在每次会议开始的数周之前，业务团队便开始研究我提给他们的问题。时任航空航天首席技术官，霍尼韦尔负责企业转型的高级副总裁马天明还清楚地记得，在第一次会议上，我就接连不断地提问了5个小时。我们讨论了软件开发人员使用技术的细微差别、财务以及人才部署等问题。“的确非常累，”他说，“但也令人振奋。”相比于刚走进来的时候，他觉得走出会议室后的他，“对未来目标更感到兴奋了”。