第一节　BP-战略业务伙伴

首先梳理一下BP（Business Partner），通常叫作HR战略业务伙伴。根据角色定位，把BP的任务和能力，以及什么样才算成功的BP梳理如表3-1所示。

（1）成功的BP首先能够同业务管理者处理好个人关系，最好能够成为朋友，这样就可以建立稳固的信任关系，这样的关系在沟通和处理问题时将起到非常重要的作用。很多时候，业务会主动跟你沟通自己的想法和问题，避免问题发生，或者问题已经很严重了再处理，这样很容易激发矛盾。但这些信任需要我们做大量的工作，同时能够用对方听得懂的语言沟通。你不了解对方，就很难站在对方的角度看问题，你对业务不熟悉或者没有独到的见解，也很难得到对方的尊重。所以，建立关系不是靠请客吃饭，关键是专业实力和利他的心态。利他是指助力业务、成就业务，也包括成就对方个人的成长和业绩达成，最终才可能成就自己。

（2）成功的BP应该有能力成为业务管理者的专业顾问，以专业服人。在业务领域，业务经理肯定比你更熟悉业务，但是我们也要了解业务流程和关键业务知识，比如产品知识、关键业务流程和业务价值链等。然后基于自己强大的专业知识为对方提出合理有效的解决办法，这样业务管理者一定非常愿意尊重你，并配合你开展工作。

（3）成功的BP一定是深度的HR实践者，能够深度参与人力资源管理的关键活动，如规划、招聘、培养、绩效、盘点和领导力建设；能够从系统和机制的角度去改进、创新。因此，专业是BP的基本门槛，专业与实践结合再加上很强的学习力，这样的BP无论如何都会得到业务的青睐。

表3-1　BP角色定位

（4）成功的BP也是文化棋手，参与共创、执行和落地。不是停留在口号上，关键是落实到人力资源管理制度和流程上，通过各种手段实践到员工的日常行为中。文化应该成为人才的选、育、用、留和门槛要求。但现实中的活动，比如绩效、技术人才的选拔等与文化冲突的时候，如何判断和坚守将考验BP的判断力、定力及处理问题的技巧。

（5）变革的代理是所有HR的职责，对于BP而言更是这样。变革是促进企业发展，也是推动企业人力资源管理提升的重要方面。现在讨论的HR组织变革，要我们成为业务型的人力资源部门，这本身就是对我们自己的变革。推动变革非常费心，需要运用智慧，特别是处理高层的改变将非常困难，也是绕不开的问题。除了技巧外，BP需要坚毅的性格和作风，遇到阻力不能退缩，需要坚持，也要有合理的方法。

（6）工作机制是指尽量从组织、政策、流程、IT系统和人才五个方面去系统诊断、规划和实施相关问题，这是一种系统的思维和做事方法，可以避免以偏概全，但无须每一板块都最大化投入。

从层级来看，BP团队可以分为大BP、中BP和小BP，如图3-1所示。

图3-1　BP的层级

不同层级的BP，面对不同的业务环境，管理团队的组成也不同。从BP的工作任务和能力看，在探究问题和尽责上不会有本质区别。但是，BP所从事工作内容的深度和难易程度大不相同，对能力的要求也可能有非常大的差别。对于相似的业务环境，比如在同一个集团、相似的服务部门和业务单元，BP的工作可能非常相似。比如大BP对战略的理解和对高层的沟通就非常重要，而对中BP的要求就不会太高；中BP在问题的诊断和专业的方案设计和交付方面的要求就特别高，在战略方面更多是解码和落实绩效指标就可以了；对于小BP，更多是战略的解读和目标的设定，并围绕每一个日历年有规律地安排日常的人力资源的选、用、育、留管理工作并确保高效交付，而对战略的制定和解码这些工作的参与可能比较少。

这里BP的大中小，以及BP团队的规模，除了跟业务团队规模的大小有关，还跟业务的难易程度、复杂程度和动态变化三个维度有非常大的关系。这些笔者会在后面搭建的组织设计板块中提到。