第一节　国内篇

一、阿里巴巴：人力资源共享服务中心创新管理模式

作为一个拥有超10万名员工的全球化公司，阿里巴巴在人力资源管理方面具有很多创新，如基于三支柱模式在人力资源业务合作伙伴（HRBP）方面的政委体系、“六个盒子”工具、基于“六脉神剑”的价值观考核等。阿里巴巴的人力资源共享服务中心也非常优秀，由人力资源共享服务中心（HRSSC）、政策组、流程组和系统组共同组成的“大中台”是人力资源的心脏，为前台的HRBP输送血液，支持公司的业务发展。

（一）人力资源共享服务中心简介

2013年10月，阿里巴巴人力资源共享服务中心在阿里西溪园区正式成立。该中心以杭州为核心，设有阿里黄龙服务台、西溪服务台、滨江服务台，计划陆续在全国重要城市开展服务。人力资源共享服务中心的定位是为员工提供集团统一的线上服务，方便员工日常各类咨询需求和现场办理；同时，还推出人力资源服务热线1818-1及新人力资源服务系统，解决员工关心的五险一金、档案、户口、商保、“蒲公英”等与薪酬福利相关的各类问题。

阿里巴巴人力资源共享服务中心的工作目标是“成为员工们温暖的后盾，让幸福像花儿一样绽放”。阿里巴巴人力资源共享服务中心的4S服务理念是：“微笑（smile）、真情（sincerity）、专业（specialty）、速度（speedy），始终与你相伴”。

阿里巴巴人力资源共享服务中心不仅要全面支持阿里巴巴在全球各地的人力资源工作，更着力于如何通过信息化、数字化能力，使人力资源工作者从日常的事务性工作中解放出来，集中精力关注公司业务和战略，提升人力资源工作的整体服务效率，降低运营成本。

（二）HRSSC建设面临的场景

阿里巴巴人力资源共享服务中心的主要业务涵盖入职、离职、合同、员工档案等，如证明打印（在职证明、收入证明、婚育证明等），社保办理（社保缴纳证明、异地养老／医疗转入、福利地变更／保留申请、生育报销及津贴申请等），公积金办理（公积金支取、异地公积金转入等），各类居住证、户口、档案、签证等业务的办理。

因为缺乏统一的系统平台支撑，人力资源共享服务中心的业务发展遇到了不少阻碍。例如，当一名员工需要打印个人收入证明时，他可以向多条反馈渠道求助：拨打热线电话，线上发起咨询或者前往线下服务台，这就导致同一个需求可能在不同渠道被重复反馈。而距离总部比较远的员工，受服务地点和时间的限制比较严重，员工数比较少的地方甚至没有单独设立服务台。

从HRSSC业务运作来看，由于业务办理没有全部线上化，业务处理的进度也没有可视化，所以造成了服务效率和质量不可控。由于线、网、台渠道链条没有被打通，同一个需求有多人在同时跟进，导致人力资源严重浪费。

与此同时，2016年底，阿里巴巴实施全球化战略明显提速，这一战略给HR部门提出了新的要求：HRSSC具有可扩展性、敏捷性和员工第一导向性。具体来说，随着业务向海外扩张，HRSSC需要具备应对能力和全球化服务能力；为应对快速变化的商业环境，HRSSC需要迅速提升服务和功能；更重要的是HRSSC要改善员工体验，为阿里巴巴员工及人力资源工作者提供有温度的服务，同时传递阿里巴巴的核心文化。阿里巴巴首席人力官童文红提出：HRSSC作为中台，既要借助系统和智能化为海外员工提供便捷的服务，又要为不同的海外市场提供不同的员工体验。

（三）HRSSC建设内容与效果

2017—2018年阿里巴巴实施“哥伦布”计划，HRSSC团队通过“自研＋宜搭”混合的方式开发“阿里人力资源共享服务工单系统”，以融合国内、国际的应用场景需求，充分关注员工体验的要求，采取“产品化＋智能化”的系统构建原则，运用可视化搭建应用的能力，平台快速上线了全球100支工单流程，一次搭建双端适配，上下线管理一键完成。(1)

1．千人千面自助服务，进度追踪“一站式”搞定

阿里巴巴人力资源共享服务中心支持了国内和亚太9大类38个子类的业务，并且可以根据每个员工所在的国家、层级、福利所在地等因素进行自动判断，自动生成千人千面的个性化页面，让员工可以聚焦与自身密切相关的问题。员工的业务办理进度在后台实时可视，可以看到当前流程节点的办理人是谁，并可及时与之互动。即使离总部较远的员工也能享受到标准化的人力资源服务。(2)

2．一体化线上协作，表单流程上线效率提升了100倍

新系统将热线电话、线上咨询、线下服务台三大渠道进行了整合，将所有工单集中在工单中心进行统一处理。员工只需要在人力资源共享服务中心提交需求，后台工作流系统就会分配专人跟进，避免了多渠道、多责任人带来的人力成本浪费。“宜搭”提供的标准化线上服务大大提升了业务运营的效率，原本需要一个月才能上线的表单流程，采用新系统1.5小时就能配置完成，流程效率提升了100倍。(3)

3．业务自主交付，工单业务全面线上化

工单的内容、流程不再依赖开发人员，HRSSC业务人员通过新系统即可实现自主配置、自主上线，大大提高了HRSSC业务职能的效率，可以用很短的时间实现工单的全面线上化管理。

4．推动业务模式创新，高效支撑生态化、全球化业务

随着公司业务的不断扩大，海外员工的比重也越来越高。考虑到生态和海外多样化的业务需求，HRSSC业务团队通过新系统快速支持生态公司和海外业务的落地。全面支持了全球超过10个国家，具备海外在线机器人问答、热线电话、员工自助业务自配置办理单等能力。

二、海尔：人力共享平台向智能化、无感化转型(4)

海尔集团从2008年组建HRSSC开始，至今已历经3个发展阶段。

第一阶段：海尔集团于2008年对流程进行再造，同时成立HRSSC，目标是通过集中化办公，做好人力资源基础业务的编制管理、人员管理和薪酬管理，将创客的入职、离职、调动、转岗和薪酬核算发放等人力资源基础业务集中在HRSSC统一办理。

第二阶段：在第一阶段的基础上，做好人力资源流程制度的规范化、标准化工作，从线下人工办理转移到线上信息化系统办理，实现人力资源流程制度的标准化、信息化、线上化。

第三阶段：2019年，HRSSC开始向智能化、无感化全面转型，以数字技术驱动创建新的业务模式，为用户打造无感化体验。(5)

在向智能化、无感化全面转型过程中，海尔人力共享平台是载体。人力共享平台是人单合一的基础平台和增值赋能平台，其目标是聚焦用户最佳体验，助力创客无忧创业，助力小微企业快速发展。组织由前台、中台、运营交互、共享科技、共享COE等5个部分组成。前台为创客提供一对一的个人服务。中台为小微公司提供各种人事业务的办理和处理服务，如薪酬支付、系统维护等。运营交互侧重点有三：一是负责承接集团战略落地；二是与用户实时交互，提升用户满意度；三是与集团横向协同，助力政策落地与运营分析。共享科技负责共享信息化平台的建设，利用科技创新与模式创新在系统中落地，为用户提供场景化、智能化平台。共享COE负责搭建平台流程政策及政务接口。

海尔人力共享平台进行了一系列数字化的探索与创新，主要从以下四个方面带给客户更好的体验。

（一）技术创新：根据服务场景运用先进技术提供便捷高效服务

1．智能体检场景：安全高效、全流程无懈可击

海尔人力共享中心与各地多家体检机构建立合作关系，搭建了智能体检“一站式”平台。平台共覆盖28个省、36个市，共91家体检机构。新入职创客可通过扫描二维码直接在线上预约体检机构，体检合格标准经过专业医生审核与确定，体检结果与医师意见由体检机构直接上传至平台，省去了体检报告的复核过程。该“一站式”平台更加专业、科学、高效，且全程免费，提升了创客体验度。(6)

2．移动端电子签章场景：签订合同随时随地、安全高效

通过整合行业最新的电子签章技术，内部并联集团资源，外部与政府劳动用工部门沟通并达成一致，推出电子劳动合同、电子印章项目，需签订合同的创客手机上会收到一个短信提醒链接，创客只需点击该链接、扫脸认证，系统便自动生成创客的电子合同、创客手机端电子签名，即可完成7份资料的一键签订等，系统会自动加盖公司电子印章。电子签章全程不超过1分钟，而且可以随时在手机上查看合同，并可打印留存。对创客来说，无须跑腿；对公司来说，杜绝了错签、漏签、代签、不及时签订合同等带来的风险和隐患。

3．小海鸥智能自助机：创客身边的“小管家”

为提升对人力共享中心的体验水平，海尔人力共享中心引入小海鸥智能自助机，包含在职／收入证明打印，工卡挂失、补办和解挂，收入清单秒打，社保账户明细秒查等功能。小海鸥智能自助机将企业内部系统之间与外部公共平台进行资源并联，实现全流程业务自助办理。目前，在多个办公大楼部署了HR智能自助一体机，创客可就近在自助机上办理相关业务。

（二）模式创新：政企合作互联，提升业务办理效率

1．社保直连场景：一键直连，解创客“跑腿”忧愁

政企互联的模式是海尔与青岛市政府首创的，其理念是“让信息多走路、让创客少跑腿”。将海尔信息系统中人员增减变化的信息与社保信息系统之间打通，实现社保增减变化等一键直达政府网办理，同时办理结果也被同步回传到海尔信息系统，将3次操作简化为1次、10分钟缩减到1分钟；且无须到现场办理，无须多次重复录入，不仅省人工而且零错漏。目前，海尔正在与政府多个部门如医疗、公积金、公安、银行、医院等，建立全方位的信息互联。

2．公积金提取场景：创客“一站式”办理的直通车

通过政企合作，邀请公积金中心定期外派工作人员入驻共享中心，联合12家主要银行，“一站式”办理公积金提取与公积金贷款等业务。创客无须单独前往公积金中心办理，足不出公司，即可全部搞定。公积金“一站式”办理，每2个月一期，采用预约的形式，实现人员的分流，缩短了公积金办理的周期，深得创客认同。公积金“一站式”办理每期参与人数可达300人以上，创客家属也可通过企业内部创客进行预约，惠享公积金“一站式”办理通道。

（三）创新与迭代场景化的信息化平台

HRSSC信息化是以创客场景为中心，从创客体验感的角度搭建的，MyHR的含义就是专为创客量身打造的人力资源系统。MyHR平台移动端可实现六大功能：自助预约、服务指南查询、信息查询、在线办理、信息订阅、进度查询。MyHR平台可随时显示所有业务的进展情况，对每个过程都有记录和管理。同时，通过管理平台的数据，可以随时显示HRSSC专员的工作情况。

例如，在MyHR创建了创客工卡、结婚、生育、外籍人士就业、职称申请等应用场景。在这个平台上，创客可以预约办理时间、咨询人力资源问题、查询办理进度、评价服务体验等。通过信息化平台，实现与创客更好地交互，提升创客体验及信息共享的服务品质。

（四）智能问询场景

人力共享建立两条统一的问询渠道。第一条问询渠道，HRSSC有独立的智能问询机器人，登录计算机或手机的MyHR——“智能问询机器人—小e”自助提问，任何人力资源问题都可以自动问答，问询机器人7×24小时在线。第二条问询渠道，HRSSC有全国统一服务热线“1001”提供的人工5×8小时问询服务。通过互补的问询渠道，能够尽可能满足不同使用习惯的员工的问询需求。

三、蒙牛：创新人力资源服务模式(7)

为顺应集团战略高速发展需要，蒙牛人力资源部以公司战略为导向制定了人力资源战略，在夯实人力资源基础能力的同时，建成支持组织变革、激发与赋能人才、培养卓越领导者的组织，力求将洞察力、国际化、数字化、服务化、敏捷性等五大主题融合在日常工作中，为业务发展注入强大的人才动力。

蒙牛人力资源部构建了以“新型业务伙伴关系”为核心、以“共享服务中心”建设为抓手的新运营模式。HRSSC作为转型的抓手，凭借简捷的流程、清晰的规划、有效的监管，为全国近万名员工提供服务，并获得了广大员工的认可。(8)

蒙牛集团的人力资源高管和业务高层对人力资源三支柱的转型予以高度重视，为其转型的顺利推进奠定了基础。在业务流程设计、系统功能设计、用户测试等环节，举办了40多场次的业务模块专题研讨会，内容包括人力规划、组织岗位、薪酬、绩效、学习发展、人事、社保福利、系统应用、HRSSC运营等多个模块，北京、试点单位及其他业务骨干代表人员超600人次参与了研讨，为共建“高体验、高价值、高科技”的HRSSC贡献了力量。

（一）流程可视化，信息集成化

在搭建HRSSC的过程中，蒙牛对90多个人力资源流程进行了梳理和线上运营，实现了全业务流程的文件化与可视化管理，流程规范和总体优化都取得了明显效果。蒙牛在人力资源信息集成化方面取得了巨大成绩，11个系统平台的互联互通实现了业务流程的线上操作流转，极大地提高了人力资源工作的信息化水平；同时，协同IT、财务等部门，提升了公司信息系统整体的效能。

信息系统有效支持业务共享交付模式落地，发挥了集约效应，有效控制了全职员工数量，释放人力资源生产力；业务数据线上自动流转，有效防范风险，及时跟踪业务办理进度，提高业务效率。

（二）形成数据中心，支持运营、监控与多维数据分析

蒙牛HRSSC借助系统化、结构化设计，形成人力资源数据中心，支持多维数据分析，为管理决策提供依据。搭建HRSSC工单监控及SLA监控仪表盘进行内部运营管理和监控，线下对人力资源数据进行分析。HRSSC一步步贴近洞察力、国际化、数字化、服务化、敏捷性的目标，为员工提供优质服务，为集团持续创造价值。

在HRSSC提供的移动端应用中，管理者可以随时随地审批流程；HRSSC定制分析报表工具，为管理者提供决策支持；管理者可以实时查看团队人员的能力发展和绩效达成动态，在线辅导员工，实现敏捷人才管理。与此同时，实时监控业务进程，使人力资源在公司层面形成从业务设计到业务执行的闭环管理，为推动人力资源政策、制度与流程的持续优化提供全面有效的决策支持。

（三）自动化应用，提升工作效能

共享设计中大规模的自动化应用让HRSSC迸发出巨大潜力，成为提升效率的有力助推器。具体到流程线上审批、工单驱动业务、员工自助式解决问题、文档电子化管理、自助打印证明文件等方面，自动化应用均取得了可观的效果。HRSSC实现了流程的梳理优化和人员效能的提升，比同样工作量的全职人力工时（Full-Time Equivalents，FTE）在投入上减少了27%。

移动技术和智能设备的综合应用，实现了“一站式”员工咨询交互式服务，并大幅提升了工作效率；服务模式多样化，包括智能问答、“一站式”问询服务和终端智能自助设备，有效提升了工作效率和员工体验。

四、宝钢：共享标准化流程

钢铁市场经济环境的逐步恶化，对企业管理提出了更高要求。宝钢集团管理层明确了向管理要效率的思路，推动了一系列的管理变革，人力资源共享服务中心项目是众多变革项目之一。宝钢成立的人力资源共享服务中心与人力资源部平级，有84名员工。整个共享服务模式首先从宝钢集团总部、宝钢资源和宝钢化工开始试点，形成了较为完备的共享服务覆盖方案，然后在宝钢集团范围内逐步推广实施。(9)

人力资源共享服务中心秉承贯彻效率管理理念，在人力资源管理领域进行了专业化的分工：总部的人力资源部负责策略制定；人力资源业务人员需要成为业务伙伴；共享服务中心的定位是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享服务中心的主要管理目标是：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的服务管理模式，支撑集团快速增长扩张的需要；同时，快速提升子公司的管理水平。

宝钢集团下属七大业务板块，分布在上海地区的企业多达100余家。为服务好这些企业，在组织机构上采用集中与分散相结合的方式。集中指的是根据业务特点组建在线运营、运营支持和系统支持团队；分散指的是根据服务单位的地域分布进行网格状布点，提供区域驻点服务或预约服务，同时将各区域服务点的资源进行协同整合，按业务紧急度、复杂度等情况灵活搭建跨区域的服务团队。

共享服务中心涵盖了人力资源管理能够共享的主要流程。目前，共享服务中心细化了242个子流程，对应242个岗位类型。通过一系列的流程优化与系统创新项目，共享服务中心的服务效率有了50%左右的提升，基本上满足了宝钢集团提升管理效率的目标，标准化流程的推行和管控的加强为共享中心带来了益处。

五、腾讯：重新定义人力资源服务的“六化”

腾讯公司人力资源管理最大的特色是始终把人放在第一位，重资产（认为员工是资产）、小团队（扁平化、行动敏捷、调配灵活、经营意识和闭环管理）、大文化（开放、平等和尊重），这也是互联网企业基本的管理特点。

在人力资源信息化方面，腾讯于2010年成立人力资源平台部，建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。在构建人力资源三支柱模型时，基于产品思维的视角，腾讯把共享服务中心（SSC）升级为共享交互中心（SDC），关注员工体验。

随着信息技术的飞速发展，腾讯对人力资源工作者的要求向综合能力方向发展。一是朝产品经理方向转型，要能策划出人力资源领域的新产品；二是要求有较强的数据分析和应用能力，以掌握越来越多的人才分析模型，为洞察规律和决策服务提供强大支持；三是需要具有IT思维，能够理解IT系统背后的逻辑，知道如何操作，从而更容易把握员工的诉求，使规划的人力资源产品更适应需求。

在SDC的服务过程中，基于腾讯的产品化思维、数字思维和IT思维，形成了以员工体验为核心、以“六化”为特征的人力资源服务。

（一）游戏化

腾讯公司具有极强的游戏化基因，SDC团队自然也不例外。SDC团队在人力资源产品设计中融入游戏化基因，把人力资源的产品服务作为游戏元素，提供人力资源服务宝典游戏系列，把游戏与人力资源工作相互结合。比如，人力资源助手、8008热线、人力资源门户、HR自助领取机、健康加油站等，它们会在闯关的时候出现，闯关越多，享受到的人力资源产品越多，每获得一个人力资源产品包，就能获得游戏积分。

（二）社交化

利用社交化使人力资源工作和员工联系得更紧密。社交化的途径很多，腾讯公司有几个社交化工具，如RTX、BBS、乐问、微信、QQ等，组成一个很好的社交化平台，很多问题通过这样的社交化平台进行有效的传播。由于“坏事”也会通过这样的社交化平台传播造成负面影响，所以只要针对负面事件做好引导，负面影响就会被基本消除。比如，乐问社交化平台，所有人都可以在平台上发布问题，每个问题都会形成红方观点和蓝方观点，通过员工互动或PK实现员工互帮互助，使很多问题越PK越清晰，甚至很多人力资源问题都不需要人力资源工作者进行沟通和解释。目前，乐问已经不仅仅是纯人力资源领域的应用，员工在工作中面临的所有问题都可以在平台上进行讨论，成为员工工作状态的“晴雨表”和解决问题的平台。(10)

（三）数字化

数字化让人力资源管理变得更智能化。腾讯对员工行为动态掌握得非常细致，在保证员工隐私的前提下，对非保密的信息进行共享。员工的个性化导致不可控的因素很多，使很多管理方法在落实时会发生变数。通过数字化采集到多种多样的员工行为数据，掌握员工行为数据并对其进行潜在分析，对评估人力资源政策、服务是否到位，员工对人力资源服务的认同度等方面具有很大帮助。例如，腾讯分析优秀产品经理成长的具体过程，提炼出优秀产品经理的标签是什么、技能模型是什么，并把这种标杆型人才成长模式推荐给所有产品经理学习。

（四）平台化

小平台是指人力资源领域内或某个部门内的平台，大平台是指生态链平台。平台里的要素能够共生共建，能够做到新陈代谢，成为一个小生态，这种生态化的平台能够让员工做到自助、自主、自立。自助是指如果员工想询问人力资源问题或寻求人力资源服务，那么用自助平台随时随地就能做到。自主就是运营由员工自己组织。如腾讯的职业生涯规划体系由人力资源工作者建立之后，它的运营完全由员工自己组织。职业发展体系分技术通道、产品通道、销售通道等通道。每条通道在部门内寻找合适的人成为通道委员会成员，通道委员会成员每半年向通道委员会证明自己可以晋级，然后由通道委员会进行评估，把评估的结果线上化。人力资源工作者基本不参与整个过程，而是由各个业务部门组建的通道自主完成，做到完全让员工自主运营，让平台有自己的生命力。自立是指鼓励各种团队的自建、自主和生存发展。比如，腾讯成立FT项目，允许内部想创业的人申请成立FT团队，可以有自己独立的管理体系、独立的运作机制，允许各团队找到自己的生存空间，像创业团队一样去运作。(11)

（五）分享化

HR分享包括人才资源的分享和知识的分享。在人才资源分享方面，腾讯内部有一个“人才活水”项目，其理念是“用好内部人才往往比在外招聘人才收益更大”。内部人才是最了解自己企业的人，在公司内部做好充分的人才分享，促进内部的人才流动，同时做好配套机制，防止内部之间的相互“挖墙脚”，让人才流动到公司发展需要的地方。在知识分享方面，为员工提供与各类主题知识有关的网络大学、知识课堂和乐问社交化平台，促进内部的知识学习和知识共享。

（六）个性化

因为每个员工的成长阶段、个人意志、个人背景都是独一无二的，所以根据员工需求建立相关的智能系统，为每个人建立一套独特的系统，使每个人的系统都有独特的模式，每个人的App、界面、计算机文档管理等都与个体特性密切相关。

六、南方电网：人力资源管理“1+2”系统实现全覆盖

（一）南方电网人力资源信息化简介

南方电网公司的人力资源管理“1+2”信息系统，包括人力资源管理主系统（V2.0）和网络培训与评价系统、招聘系统两个子系统。人力资源管理“1+2”信息系统在公司总部及全网632家单位全面上线，网、省、地、县四级全面覆盖，100%用户注册并应用系统进行工作。(12)

南方电网人力资源管理主系统（V2.0）采用全面梳理、统一设计、试点先行、分批推广的总体方法，实现系统的全面覆盖、二级部署、四级应用，全面实现公司人力资源管理业务的纵向贯通，并实现与其他企业级应用系统的横向协同。(13)

（二）纵向贯通、横向协同的人力资源信息化实践

南方电网人力资源管理“1+2”信息系统按照“面向业务、服务基层、协同共享”的目标要求，历经半年多的业务梳理，纳入人力资源、人事、党建、工会4个部门的16个一级业务、308个业务流程，有效整合了干部、用工、薪酬、绩效、员工关怀、员工权益等业务模块，并融入组织机构、岗位、员工培训、绩效评价、团队管理等直线经理协同管理功能，体现了“全员参与”和“党政工团齐抓共管”的管理要求，支撑员工从毕业入职到岗位调整、绩效评价，再到离职退休的职业生涯全过程管理。(14)

在横向协同方面，人力资源管理“1+2”信息系统实现组织、岗位、人员三类基础数据与公司数据管理平台的实时同步，并通过74个接口实现了与公司企业管理信息系统的横向协同；在纵向贯通方面，共完成116个流程、104个数据接口的开发和验证，实现网省两级部署，使系统应用在网、省、地、县四级单位实现全覆盖。

在数据准确规范方面，人力资源系统已初步建立全面人力资源管理“大数据”平台，存储了35847个组织信息。185726个岗位信息、30余万员工等的静态信息和动态信息。这些数据经过严谨的清理和录入，保证了数据来源唯一、录入唯一，不交叉、不重复，为系统有效进行数字化运用奠定了基础。(15)

人力资源管理“1+2”信息系统还通过管理手段和技术手段，将风险管控措施嵌入流程节点，在系统中对54个风险点进行风险提示，落实公司全面风险管理体系的要求。

人力资源系统着力构建三大应用中心、服务四类角色，支持业务协同高效运转。在决策支持中心，公司领导可查询到多个人力资源关键业务指标，组织机构、人员结构、干部结构数据和全网范围30余万员工的静、动态信息。在业务处理中心，数据一次录入即可支持自动生成报表和统计分析，既解决了“表哥、表姐”的负担，直线经理也可开展绩效考核、岗位责任书管理等业务。在员工自助服务中心，员工可进行个人信息、绩效等查询，办理请假申请等个人业务。

（三）人力资源信息化实践效果

人力资源管理“1+2”信息系统的建设和应用，打通“大人力资源”横纵向管理，实现职业生涯全过程管理，落实全面人力资源管理“一个体系、一个机制、一个模式”的要求，实现高效的横向协同和业务管理的纵向贯通，嵌入风险管控措施，有力推动了人力资源管理的创先成果和“人力资源部门＋直线经理”创新管理模式的落地。

根据南方电网内部统计，当前全网范围内已应用组织机构、劳动合同、员工调配、工资核算与发放等28个功能业务模块，流程覆盖“选、用、育、留”全过程，实现了员工从入职到退休的职业生涯全过程管理，系统运转业务累计记录5130万笔，业务运转率达100%。(16)

七、百度：人力资源大数据应用(17)

（一）百度人力资源信息化三个阶段建设，为大数据奠定基础

百度人力资源信息化的历程分为三个阶段（见图2.1）：1.0时代、2.0时代和3.0时代。1.0时代人力资源工作的重点是工资核算、发放，2.0时代注重打造全流程生命周期管理和多维分析报表，3.0时代则重点做大数据助力战略与业务工作。每个阶段的侧重点都有很大差异，1.0时代注重结果，2.0时代注重过程，3.0时代注重价值输出。人力资源工作者的状态是从被动到主动，人力资源的战略地位也逐步提升，其价值也在逐渐增大。

1．人力资源信息化1.0时代

百度在2005年就开始了ERP建设，截至2011年之前，人力资源信息化都处于1.0时代。1.0时代，百度人力资源主要运用Payroll系统，内容主要集中在工资核算和发放上，解决的是静态问题，人力资源工作者的地位也偏低。虽然百度人力资源同期有几十个其他系统，但由于背后是不同的业务体系，所以系统之间是相对独立的。

2．人力资源信息化2.0时代

2012年百度对人力资源系统进行全面的升级换代，将原来的六七十个独立的小系统合而为一，对整个系统的流程与数据重新进行梳理、提炼、沉淀，打造Core HR主数据，统一界面、统一流程、统一制度、统一信息化平台，建设HR、行政、IT、财务“四位一体”协同的共享服务，打通端到端的数据流转，进入人力资源信息化2.0时代。同时，上线员工入职系统、升降调转系统，并且把分公司、并购公司的不同文化、不同业务、不同规则纳入整个百度人力资源体系。百度人力资源信息化平台功能上主要集中在对全流程生命周期的管理和BIEE仪表盘上，展现对报表多维度的分解，包括选、用、育、留、辞等模块的报表。在2.0时代，人力资源工作者地位也在逐步提升。

3．人力资源信息化3.0时代

2015年百度开始快速迭代的信息化3.0建设，强调“四化”，即智能化、数据化、移动化、社交化。全面打造一个智慧型HR（Smart HR）系统（见图2.2）助力业务发展，功能集中在大数据如何支撑战略、如何支撑业务方面。在数据化方面，百度搭建大数据报表平台，并根据权限向高管总监开放；人力资源工作者帮助高管总监做有关的团队分析、360度评估、九宫格以及对员工的评价和及时奖励，为业务决策和人才选拔提供依据。在移动化方面，百度人力资源主要解决便捷化办公、碎片化学习、多彩化生活问题，相应产品有度学堂、度生活、移动办公。在社交化层面，百度人力资源主要解决3个问题，即团队协作、分享互动、文化融合，相应产品有“合伙人”、“摆渡人”、各种论坛和培训、学习的游戏化平台等。在3.0时代，人力资源工作者对公司和业务的价值也是逐渐增大的，人力资源地位逐步提高。

（二）百度人力资源大数据

1．百度人力资源大数据应用的逻辑

从应用角度来看，百度人力资源大数据应用包括应用进阶（见图2.3）和呈现方式。

一是对过去发生了什么进行描述。对原始的数据，包括结构化的数据（考核数据、评论数据、绩效评估数据）、非结构化的数据、图像数据等进行处理，形成报表。

二是对当前问题进行诊断，对为什么会发生进行探索。

三是进行各种建模，如高潜人才模型、离职人才分布模型。建模后通过机器学习，对关联关系进行分析、探索并预测未来，即为什么会发生。

四是通过可视化的方式展现，为高管决策提供依据。百度人力资源过去形成的报表是基于经验的，先假设为什么会发生，再拿数据报表证明。百度人力资源大数据应用则是把过去发生的事放在模型里，让大数据去学习并找出中间的关联关系，人脑判断不出的事情，让机器对过去的经验进行学习、总结，从而让模型根据今天发生的事情对未来进行预测和预估。

2．百度才报的逻辑架构

从技术角度来看，百度才报的逻辑架构分为系统层、数据层、分析层、展示层。一是系统层，是数据收集层，除了ERP系统之外，不仅有“入离升降调”“选用育留辞”若干个子系统的支撑，还有内网的各种论坛，由业务系统去打通。这些系统都埋有数据收集点，系统互联、数据互通。二是数据层，由大数据Spark、Hadoop存储复杂的数据以及图片、评论等非结构化的数据。除此之外，通过ETL提供分时数据提取服务、OGG实时数据同步服务，进行背后数据机制的清理与加工处理。Core HR、“入离升降调”等所有系统产生的数据大多是关系型数据，这些数据在大数据范畴里的占比只有30%~40%；而面试评价、评论、论坛吐槽、360度评估、行为数据、附件、图片等非结构化的数据占60%~70%。三是分析层，数据被初步加工之后，经过梳理归纳到分析层，百度建有专门的指标体系，即人才管理、运营管理、组织效能、文化活力、舆情分析等“200+关键指标库”。同时，根据业务情况做场景分析，提供各种分析模型、自定义分析等。四是展示层，包括BIEE、个人全景、用户画像、自助服务等“一站式”平台，为管理层的人才决策提供参考与建议，为各级人员提供服务。

3．百度才报的实践与应用

百度才报在4个层面提供数据服务：一是基于人力资源主题大数据仓库提供基础报表服务，如组织、序列、层级、幅度、绩效、薪酬、关键人才分析、入职来源、离职去向、人力资源现状分析等报表，同时BI分析每年升级一个版本；二是做主题分析、自定义分析以及背后各种模型如何输出等，如国际核心人才分析、大数据人才专题分析、历年大学生招聘比较分析；三是预警预测，从2015年百度开始做人才预警预测探索并推进迭代，如关键岗位人才流失的预警预测、国际人才流失的预警预测、红黑榜分析预测等；四是平台服务，主要是集成“一站式”数据分析服务。

百度才报为四类角色提供服务，一是高管，二是经理，三是员工，四是人力资源工作者（见图2.4）。对高管来说，打造一图在手，人才信息尽在掌握；一表在手，为高管提供决策建议；预警人力管理的“红绿灯”，给高管提供一些预测性的决策和建议。对经理来说，提供一键到位的及时服务和场景化的智能操作，聚焦业务，对流程、审批化繁为简；提供简便操作，提升用户体验。对员工来说，工作、学习、文化、生活“四位一体”，帮助员工把工作做好，随时随地碎片化、游戏化学习，得到周到、温馨、便捷、有效的共享服务。对人力资源工作者来说，建立统一的工具／知识库，打造有战斗力、不断创新的人力资源团队，并进行赋能与引领，传播公司品牌。

八、平安：打造智慧人事一体化平台

在“金融＋科技”“金融＋生态”的战略转型背景下，平安集团将大数据、人工智能、区块链等技术广泛运用于人力资源管理领域，打造了智慧人事一体化平台HR-X。HR-X充分融合多业态的组织管理经验，具备高度适配性，可针对不同企业不同特征提供相应管理模式。HR-X上线后在平安30多家子公司全面推行，成效显著。

HR-X不仅是一套管理系统，更是平安多年来组织管理的精髓，是平安“管理建在制度上、制度建在流程上、流程建在系统上”的重要载体。HR-X平台建立起以管理驾驶舱为顶层、以绩效管理为中枢、以队伍管理和组织管理为底层支撑的“工”字形骨架，同时将人才招聘、人才培养、人事服务、外勤管理等模块升级为线上化、智能化服务，为企业经营管理者开辟了先知、先觉、先行的管理路径。

（一）平安人力资源管理机制

在平安，人力资源部门的角色被定位为“指挥部、组织部、装备部、参谋部、后勤部”。“指挥部”要做好绩效管理、贯通政令，使上下齐心；“组织部”要招聘升级、广纳良将、知人善任；“装备部”要培训强化、操练兵马，使战力升级；“参谋部”要数据赋能、运筹帷幄，使数据一目了然；“后勤部”要做好服务保障工作、提振士气。

平安已建立起一套特色的人力资源管理机制，总结为“体系四全、管理四严、服务四优”。“体系四全”，是指制度全统一、流程全线上、考核全贯通、数据全掌握，以此建立健全高效的“指挥中枢”；“管理四严”，是指严入口、严任用、严奖惩、严档案，打造纪律过硬的“战斗部队”；“服务四优”，是指优培训、优办事、优保障、优关怀，提供无微不至的“后勤保障”。(18)

（二）智慧人事一体化平台的设计理念

1．设计价值

在高度动态的战略转型、多跨度业务以及多元、多代际的场景下，HR-X的设计价值是支撑CEO、赋能主管、赋能经营、赋能员工。

一是支撑CEO、赋予一线业务部门管理团队的能力，提供团队建设、组织设计、战略执行、薪酬激励、士气激发“五大”人力资源管理服务，最终打造高效执行的创新型组织。人力资源聚焦解决CEO和一线管理者最关心的问题，通过利用大数据、人工智能、云等新科技的力量，提供强大的资源支持，帮助他们快速组建团队，提升团队执行力，最大限度激发员工的创新活力及战斗士气，以助力组织战略目标的达成。

二是依托“运营提速、执行提效、创新提质”三维智慧人事管理心法，从1.0维度开始帮助企业运营提速，提升基础效率，减少非生产力损耗，减少差错和风险；2.0维度是执行提效，目标是确保经营战略层层贯穿组织，经营分析及时准确，全员执行有力、上下协调、步调一致；3.0维度是创新提质，通过创新促进机制建设、创新人才引进、全员学习、智能报表预测等，构建自驱型创新组织，实现先知、先觉、先行。

三是赋能员工，让员工“脱媒”，不用通过中介就能获得自助服务，为员工提供成长发展服务。

2．双轮驱动，构建“118体系”

平安是以解决问题为核心、以人事经营目标为出发点，通过“机制建设和平台建设”的双轮驱动，即把管理建在制度上，把制度建在流程上，把流程建在平台上，把平台搭在数据上，实现机制和平台的完美融合，最终做到每个场景都落地有效。借助“机制＋平台”的双轮驱动，平安创新打造出“118体系”的智慧人事一体化平台。

一个智能入口，是以数据分析和智能应用为基础，实现千人千面一体化服务，支持高管一览全局、主管高效管理、员工便捷自助、人力资源流程线上管理。

一个支撑平台，打破传统“金字塔式架构”的束缚，通过“标签化”的新型组织设计，构建灵活的组织架构、全新的核心人事管理体系，实现人事数据“准确实时调用”。

八大应用场景：“管理驾驶舱”一览全局、组织管理灵活严谨、人才招聘又快又准、培训教育有的放矢、绩效考核客观务实、薪酬福利清晰透明、人事服务优质高效、外勤外包助力业务，实现全面管理的数据化，支持人业一体数据经营的先知、先觉、先行。

3．利用产品思维提升用户体验

平安一直在用匠心打磨产品，以提高用户体验。在产品设计理念上，HR-X以“简单、温暖、专业、创新”为原则，为用户提供智慧人事服务体验。

简单，是指把简单的体验留给用户，给前台用户一个真正的、流畅的操作体验；把复杂的规则逻辑留给后台。

温暖，是指提供有畅爽感的功能、有温度的服务，如为每位员工规划整个职业生命周期，让每个重要时点的服务都做到真正贴心，设计得真正有亮点。

从专业方面来说，HR-X产品团队把HR-X的DNA汇总起来形成了一套设计系统，极大地方便了产品经理、设计师、前端工程师的直接调用，一个菜单的开发需要3天，但调用设计组件只需10秒左右就可完成。

在创新方面，HR-X有很多特别的设计，如AI助手是通过动态交互完成的，在你说话时它会俯耳倾听，在你长时间没有与它交互时，它会敲敲玻璃提醒等。

（三）智慧人事一体化平台部分功能介绍

1．智能招聘入职

招聘的核心目标是实现招人“又快又准”。在招人需求上，平安建立了人员与岗位画像，圈定24个素质主标签及520个子标签，以帮助梳理清晰的人岗需求；在招人的渠道上，搭建了4大资源库、7大渠道，系统直连110多家猎头公司和招聘平台，实现一键直连7大招聘渠道，打通全球人才资源库，同时开放平安岗位画像数据及智能招聘模型，跨越式提升人才资源量级与推荐精准度。为实现快速招人，平安一改以往HR主导招聘进度的状况，直接赋予主管自主招聘能力，让他们随时随地在App上完成岗位需求、筛简历、面试、测评、背调、定岗定薪等全流程；同时，统一测试中心利用AI面试、智能简历筛选／解析、大数据背调等工具赋能直线主管完成95%的招聘工作，自动推进80%的招聘环节，使员工的入职周期从30~40天缩短为3~4天，试用期存活率从67%提升至99%。

确定合适人选后，新人需办理入职手续，过去需要2天时间，而HR-X仅10分钟就能搞定，让新员工入职第一天即可迅速领取计算机办公，这对于每年18万入职量的平安而言，等于节省了360万人天的成本。此外，所有的人事服务，员工均可在空中服务大厅进行，AI助手快速办理，智能又便捷。

2．智能绩效管理

HR-X绩效系统全过程串接KPI的制定与分解、工作追踪、考核排名，上下级沟通辅导等考评环节，将经营和绩效打通，确保企业目标层层分解、落实到组织和员工身上。同时，系统建立行为数据异常预警机制，及时识别员工胜任力短板，为主管提供个性化绩效面谈策略及培训建议，使员工岗位胜任度提升30%。绩效考核结果也被应用到薪酬激励中，系统为主管提供智能定薪调薪建议，并实时监测团队投产。由此形成贯穿组织、上下一致的强大执行力，推动企业战略的达成。

3．智慧人才经营

利用AI、大数据等新技术形成“‘智能招聘、智能绩效、千人千面的培训、智慧薪酬激励、温度体验的员工服务’+大数据平台”的“5+1”格局。大数据在底层构建员工全景档案，通过人岗画像精准匹配，提供五大人事场景决策建议，实现“用数据找人、看人、用人、育人”，以及先知、先觉、先行的智慧人才经营，为企业短期业绩增长和基业长青夯实人才基础。

比如，平安创新设计了岗位画像、员工画像，包括3类素质、7大模块、24个核心标签，通过智能化标签设置沉淀全时、全貌、全量数据，辅助选人用人决策，基于“人才画像”分析，创新人才队伍管理模式，帮助主管看队形、看能力、看轨迹，推动人才发展，激发人才活力。

4．空中共享服务

平安自2005年起逐步在13个城市建立了领先的人力资源SSC共享服务中心，但2018年5月平安对外宣布13个城市的人事SSC共享服务中心同时撤柜，实现从传统的“HR专人服务和一柜服务模式”直接升级为“空中共享服务”。全新的“空中共享服务”构建了围绕人力资源工作者、团队主管、员工三类用户的全新场景应用，帮助主管做好团队日常管理，帮助人力资源工作者提升工作效率，为员工提供便捷体验，并每天为平安30多家子公司180万名员工提供高效的智慧人事服务。

5．疫情期间的远程办公

2020年新冠肺炎疫情期间，远程办公系统帮助每位平安员工正常开展工作，邮件沟通、远程会议、签报审批全部在线完成；智慧经营系统帮助年报最大限度地去手工，充分提速；远程展业工具帮助业务员和客户在线沟通，使客户不出门就可以办理业务；远程医疗检测中心、远程医疗分析技术助力抗疫；远程人力资源管理系统HR-X实现全线上无接触的远程招聘。

九、华为：如何进行人力资源三支柱模式变革

（一）人力资源发展与人力资源三支柱模式

伴随公司发展，华为从1987年创立到现在，人力资源管理一直发挥着重要的支撑作用。基于业务的不断拓展延伸和人员规模的持续扩大，华为的人力资源也一直处于发展中。结合人力资源管理领域的变革趋势，华为早在2009年便开启了人力资源三支柱模式的探索道路。2014年，华为的人力资源三支柱模式日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。(19)

华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引入IBM的人力资源三支柱模式，建立起“增长、效率”导向的人力资源业务管理架构，并致力于成为公司业务部门的伙伴。

区别过去职能化的人力资源管理架构，华为的人力资源三支柱模式（见图2.5）进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑，SSC则以服务为导向致力于实现卓越运营的人力资源服务交付。

（二）人力资源三支柱模式的功能特点

华为人力资源三支柱模式具有以下4个方面的功能特点（见图2.6）：

一是将人力资源三支柱与各职能模块综合起来。华为人力资源三支柱体系强调对业务部门的支撑作用。HRBP扮演核心价值观传承的驱动者、战略伙伴和解决方案集成者等重要角色，针对公司战略、业务痛点和需求，提供包括高绩效组织、领导力、人才供应、激励、企业沟通和全球化支持等6个方面的专业解决方案。

二是在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，HRBP关注的焦点和解决方案也不同。以团队为例，HRBP主要关注团队绩效、工作满意度、激励和归属感等问题。相应地，其人力资源解决方案也聚焦在以上方面。而越高的层级，其所关注的焦点越多地体现在组织变革、领导力层面。

三是在人力资源三支柱模式中，COE专注HR的核心专业能力，致力于成为人力资源战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主要体现在不同人力资源政策与制度设计上，具体包括组织有效性、招聘与配置、学习发展任职管理、整体薪酬、领导力与人才管理、个人绩效管理、员工沟通与关系管理等职能模块。

四是SSC是人力资源三支柱模式中提供共享服务支付的中心，工作内容涵盖员工服务受理、SSC内部运营管理、人力资源流程事务处理3个方面。通过专业化、标准化的高效服务，SSC能够及时准确地把握需求，支撑业务发展。

（三）以成长为导向的人力资源三支柱模式

以增长、效率为导向的人力资源业务管理架构，与华为战略导向的成长模式有密切联系。华为的人力资源管理战略与业务战略对齐，即人力资源运作模式受业务驱动、人力资源战略立足业务发展的需要。以成长为导向的人力资源三支柱模式与以下4个方面息息相关：

1．支撑业务战略的需要

华为的竞争优势来源于战略导向的成长模式。作为通信设备行业的企业之一，20世纪80年代末90年代初，华为从国内市场起步。在业务方向上，华为并不局限在低端产品的代理和仿制方面，而是更多地进行探索和突破。循着“模仿—创新—替代”的路径，华为在网络通信领域逐渐取得竞争优势，其资本与人力资源也得到了一定的积累。随着经济的发展及市场需求的变化，华为立足客户需求，加强技术持续创新，努力实现最终的交付价值。在这一过程中，华为始终有着清晰的战略愿景和目标，并在成功的关键要素上持续投入，提升核心技术力量、打造高绩效的人力资源体系，使组织能力有效支撑战略发展的需要。因此，在推行人力资源三支柱模式时，华为以“增长”为导向，采用高投入的成长模式，以充分发挥人力资源管理对业务发展的支撑作用。

2．高绩效文化落地的客观要求

为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。华为内部对公司的运作效率和整体绩效十分关注，其价值主张也一直围绕着高绩效展开。在内部管理模式上，华为通过持续不断进行业务流程变革，提高组织运作的效率。实质上，华为高绩效文化的落地主要基于组织的简约合理、流程的端到端简化以及员工的职业化，而这些都离不开人力资源管理的有效支撑。当前，在华为的人力资源三支柱模式中，业务驱动的HRBP，端到端、结果导向的COE，以及以服务为导向、卓越运营的SSC，协同支撑人力资源管理的战略目标，确保核心价值观的传承和高绩效文化的落地。

3．人力资源管理价值提升的需要

在搭建人力资源三支柱体系之前，华为原有人力资源体系有很大不足，主要表现在远离业务、管控导向、缺乏咨询技能、服务效率低方面。这些不足与公司业务快速发展和员工规模迅猛增长有关。随着公司规模越来越大，人力资源管理如果不能及时调整，会离业务越来越远。与此同时，大量行政性工作占用了人力资源工作者的时间，而且大多数员工并没有得到很好的人力资源服务体验。

因此，从人力资源自身看，之所以进行人力资源变革、构建以成长为导向的人力资源三支柱模式，主要原因有两个方面：一方面，随着公司人员规模扩大，人力资源工作者陷入大量事务性工作，难以提供高质量服务；另一方面，全球化运行存在区域个性化问题。因此，以成长为导向的人力资源三支柱模式的构建是基于人力资源管理自身发展、推动人力资源管理价值实现的需要。

4．人力资源全面转型的体现

长期以来，华为公司高度重视与成长相关的基础性、长期性要素，人力资源也不例外。在推行人力资源转型时，很多跨国公司优先推行SSC，以降低人力资源运行服务的成本。华为是在业务快速增长的背景下推行人力资源转型的，全面引入人力资源三支柱模式，各中心齐头并进，通过有效的举措，实现人力资源管理向三支柱转型升级。

华为三支柱模式特色：以需求为牵引。

华为对组织核心价值观的描述是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”。在实践中，华为人力资源管理部门的工作始终围绕着这一核心价值观展开，其人力资源三支柱的转型升级也显著体现了“以需求为牵引”的特色。从人力资源管理组织结构来看，新型的人力资源体系包括HRBP、COE和SSC三大支柱，承接客户需求和业务需求，实现人力资源体系从职能型向业务伙伴型转变。在这一体系中，HRBP发挥了重要的联结作用。作为业务伙伴，HRBP需要充分理解业务的需求，在此基础上整合并实施解决方案。与此同时，HRBP是华为人力资源三支柱模式中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观的关键所在。

华为人力资源三支柱模式中的HRBP角色定位具有战略性、多元化的特征。HRBP在角色定位上体现为V-CROSS模型，在这个模型中，HRBP在华为内部扮演六大角色（见图2.7）。

1）战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略与人力资源战略联结在一起，基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。

2）人力资源（HR）解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集CODE专长，打破模块间的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。

3）人力资源（HR）流程运作者：设计人力资源流程，建立有效的运作机制，并保持高效运转。

4）关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，建立良好的关系，引导员工积极向上。

5）变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围等方面存在的阻力和风险；面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革。

6）核心价值观传承的驱动者：驱动“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。

从以上六大角色的定位和关键职责来看，人力资源三支柱模式尤其是HRBP发挥了对组织战略和业务的支撑作用，同时也体现了“以需求为牵引”的特色。与此同时，华为的HRBP多数是由优秀的业务主管转型而成，解决了HRBP推行的最大挑战难题——业务敏感度的不足，真正发挥了对业务的支撑作用。

十、中国电信：移动学习平台运营的发展与演变

从2010年开始，中国电信启动移动学习模式。当时中国电信主要面临来自外部环境刺激、内部员工需求和移动技术的可行性契机。从外部环境来看，无论是前端的营销与服务，还是后端的技术研发、运行、维护，业务竞争已经越来越激烈；与此同时，中国电信响应国家要求，承担应尽的社会责任，不断发展、砥砺前行，对业务能力要求不放松。而从内部环境来看，中国电信员工规模较为庞大，约有30万名员工，还有部分员工为外包员工，因此传统的线下培训无论是在成本还是在效率上，都难以满足日益增长的培训需求。从技术来看，移动5G技术部署使终端手机演变为智能手机。在这样的背景下，移动学习成为较为合适的选择。

经过多年的发展，中国电信对移动学习的认知、运营和应用也在不断发展变化。中国电信移动学习发展一共经历了三大阶段。

（一）2010—2014年：技术导向

在该阶段，企业的侧重点在于打造一个移动学习产品，即将资源学习、社区交流等PC端较为成熟的模块，通过移动App承载。借助组织的力量进行大量推广、运营后，中国电信基本实现了移动学习的全覆盖。但随着时间的推移，问题也逐渐显现，即在有相关活动时，员工的参与度、活跃度很高，活动一旦结束，使用率便急剧下降。这也成为中国电信在下一阶段着重要解决的问题。

（二）2014—2018年：业务导向

进入第二阶段后，基于前一阶段所出现的“用户黏性不足”问题，中国电信开始思考：移动学习对现有的传统培训、企业流程，是起到革新、颠覆性的作用，还是提升效率？中国电信得出的答案是：对于移动学习的认知不能仅停留在“移动”上，而是要回到“学习”的本质，即要寻找企业内已有流程，结合最后的业务场景，将移动学习嵌入、优化。这一阶段的关键点并非在于最后产品所呈现的服务，而是“冰山之下”对于业务需求场景的深入调研，只有深入了解学习的本质，才能做出在企业中长久生存的流程与学习产品。

（三）2018年至今：应用导向

步入2018年，随着移动学习产品成熟度的不断提升，越来越多业务线的培训工作由移动学习平台承载，员工也会提出各种各样的需求，移动学习运营的压力与日俱增。“如何在固定的资源下响应越来越多的需求”，成为这一阶段中国电信重点思考的问题。为了解决这一问题，中国电信在移动学习的运营上又打开了新的局面，即移动学习运营团队负责运营最重要的门户，同时将门户核心产品的能力共享至企业各个业务部门。员工并不一定需要专门打开移动学习平台进行学习，在自己业务部门原有的App上也有入口可以学习知识、获取信息。例如，当员工在自己的业务App上进行工单审批时，便会推送相关的学习信息。这一举措进一步降低了打开成本，让学习更自然地发生，与业务场景的结合更为深入，实现了知识、信息在整个组织内的流动。(20)

虽然中国电信将门户核心产品的能力共享至各业务部门，但是“形散而神不散”，所有的用户数据、学习资源、员工的学习档案等核心数据最终依然汇总至运营团队。一方面，用户流量来源的渠道更多；另一方面，移动学习平台上计时、断点续看、统计等功能的建设也往往需要大量的时间投入、资源投入，业务部门直接调用这些功能可以避免重复建设、节约成本、提升落地效率。

十一、新浪：“三化”招聘闭环

作为一家服务中国及全球华人社群的领先网络媒体服务商，新浪的人力资源信息化一直走在时代的前端。2014年以前，新浪人力资源信息化采用的是人力资源各个系统的在线应用模式；从2014年开始，采用了经理自助、员工自助、HR工作台、HR的商业智能等应用模式；2016—2017年，则采用新浪口袋与新浪eHR双轮驱动模式的信息化建设，实现了人力资源移动化、智能化的应用。新浪人力资源信息化演进历程见图2.8。

新浪口袋主要实现人力资源工作的移动化，包括移动办公基础设施、人力资源系统内容的快速接入、应用中心、消息聚合、移动审批、统一通信等功能；新浪eHR可用于实现HR的功能化、智能化，包括人力规划、全面薪酬管理、职业生涯生命周期管理、HRBI与人力资源分析、与其他业务的协同以及员工自助服务、员工关系管理。

新浪口袋与新浪eHR双轮驱动模式的人力资源信息化，使新浪招聘实现了线上化、移动化和智能化。

（一）线上化

新浪编制管理通过编制票实现编制精细化管控和人力成本预估自动化。编制票既与组织和职位体系关联，又通过职位体系关联薪资结构。通过编制票状态对编制进行精准跟踪，对人力成本进行预估。

入职申请和调动申请时关联编制。其中，对不带编制的调出需要关联调入方的编制票。带编制的调出，编制移动到新的部门则将编制转入新部门。同时，Offer proposal自动计算、入职信息自动采集、入职自动排期等，大大减少了人力资源工作者的工作量。

编制数与人数（如在职人数、待招人数、在途人数、并行招聘人数）的分类和对比，大大节省了人力和时间成本，如对一个城市的校园招聘可节省人力150人天，每站节省人工成本约为30万元。

（二）移动化

支持移动端发起新招和离职替代两种招聘申请，并可便捷跟踪招聘申请的审批状态；支持应聘者通过移动端微博、微信新浪HR官微浏览职位、投递简历、跟踪招聘状态等；支持员工浏览内部招聘职位并申请职位；支持各级经理通过移动端提交面试评价，提高工作效率。

同时，招聘相关流程可快速接入移动审批，当前人力资源的主要流程均支持移动审批。通过企业内部IM工具，方便招聘流程中各角色间的沟通和分享。

（三）智能化

人力资源招聘平台与公司微博数据AI平台对接，自动进行圈子分析、博文分析等，通过微博社交圈定位潜在候选人；采取一定算法，进行数据挖掘、机器学习、信息检索、文本挖掘、语义分析，寻找有影响力的博主或员工等关键联系人。通过六度和元距离找出关键联系人和候选人之间的各种可能路径，根据AI计算分析，最终确定有效的几条不同路径联系到候选人。

新浪招聘闭环打通了新浪招聘的“六脉”（见图2.9）：打通内部招聘模块与云招聘，打通入职／调动／离职与编制，打通编制与职位体系薪酬结构，打通招聘管理与入职管理，打通离职管理与招聘需求管理，与内部其他系统的打通（面试管理与访客登记、入职管理与IT/行政/IS入职办理、离职管理与离职交接）。

十二、京东：人力资源数字化、智能化实践

京东拥有近30万名员工，为了提升组织效率、激发组织活力，京东在组织层面进行功能整合。2017年完成了集团的小前台、大中台、后台的整体组织变革，把授权前移，让一线熟悉市场的人做决策，从而能更快速地响应客户的需求。在新机制规则下进行授权、赋能，最终激活整个组织。京东人力资源数字化、智能化就是在这一背景下展开的。

京东人力资源数字化、智能化是将企业的人力资源系统进行整合，实现对业务流程和数据端到端的打通，实现闭环管理和有效协同，实现更多的自动化；在支撑人力资源管理人员处理业务的同时，有效连接各级管理人员和广大员工，让他们享受到触手可及、方便快捷的人力资源服务，让人力资源的业务处理过程更加快捷，使员工有更好的体验；同时，探索应用商业智能，不仅可以用数据说话，还可以预测未来，为用户提供更加前瞻的服务，为管理人员更加科学、客观地决策提供数据支撑。(21)

（一）由共享服务向运营专家转型

京东的SSC定位从原来的共享服务向运营专家方式转变。在助力企业转型时，京东HRSSC引入商业思维和产品思维，把有价值的服务变成付费产品。从2019年开始，推行内部市场化机制，对所有服务对象采取收费模式，致力于以成本最低、品质最高、便捷智能的服务赢得服务对象的认可和持续付费。

基于商业化的人力资源产品思维模式，2017年底，京东HRSSC团队全盘接受从COE和BP转移到SSC的各项业务，为内部市场化做铺垫。凡是能够规模化并通过智能化提升人力资源交付工作的都可以转移到SSC，成为有价值的交付服务产品。这种产品化的人力资源服务，对于内部来说，使个体、团队或组织更明确、更有动力，有利于降本增效；对于外部来说，可以打造更好的服务产品，对可以合作的伙伴、外部客户进行赋能。

（二）智能化管理工具为管理者赋能

京东的人力资源信息化追求“授权、赋能、激活”的理念，让管理工具智能化地为企业管理者赋能。授权是给组织内更小的组织或者一线组织授权；赋能就是让各种各样的小团队管理者有能力做好小团队管理；激活则是建立更好的激励机制，激发团队活力，让各个团队都能够更好地创造价值。

整体人力资源管理平台把很多管理技巧、知识、能力等，准确地传达给每个管理者和员工，既有基础类的SSC运营以及员工用户使用的智能交互平台，又有融入很多管理思想的专业化管理解决方案，为管理者赋能。

比如，京东有一个晋升推荐算法，经过实践最后真正晋升的人与算法推荐的有65%符合，具有很大的参考价值。基于晋升推荐算法，人力资源工作者在提报时先从专业角度进行晋升推荐，告诉管理者为什么推荐这些人、管理理念是什么，让管理者理解人力资源从什么角度思考，再通过这个方式为管理者赋能，这样不仅对管理者有帮助，而且对企业发展的帮助也很大。同时，通过一些智能化、定制化的工具、流程，包括思维角度、明确的示例、关键的思考点等，提示管理者进行有效地思考和输入，以帮助管理者更好地决策。

（三）深挖数据价值

根据管理场景搭建数据平台，提高人力资源数据的及时性、准确性和完备性，包括：配套的绩效激励制度，通过哪些策略和方式激励员工；为管理者、人力资源管理者提供定期的月报、季报，对于人力资源专业人员来说，能快速输出图形化报表；对管理者不仅输出图形化报表，而且形成一些更有效的建议和结论。

组织活力对企业发展和业绩表现非常关键。京东借助行为数据，跳出常规已有的数据模型来研究组织活力，并找出能促进组织活力的重要因子。针对目标组织群体进行工作分析和行为研究后，京东形成了近300个可量化的指标因子，并结合实际应用情况，归纳出重要的影响因子，这样不仅可以验证已关注的影响因子，还可以发现新的影响因子，让原本没有被关注过的行为数据得到重视。比如，通常认为年龄越小活力度越好，但是京东通过数据分析发现，组织活力有一个区间，太年轻的队伍业绩表现反而不佳。京东通过数据分析发现以下现象：一是组织活力与培训时长正相关，培训时间越长，组织活力越好；二是平均年龄较低，组织活力较好；三是组织活力好的团队并不是加班最多或最少的团队，而是每天加班在2~3个小时的团队。

（四）探索数字智能应用，提高作业效率和员工体验

京东推出智能作业机器人，大大提高了人力资源作业效率。这一机器人并非实体上的机器人，而是通过技术平台帮助员工进行作业的在线帮助工具，通过给机器人下指令可以完成任何线上的操作类工作，如打开网址、下载文件、做复杂运算、发邮件给相应的对象等。

为提升员工体验，京东推出JIMI机器人与移动端语音问答。员工在查询和解决问题时，最大的诉求便是“快”，虽然人工电话问询在员工看来是最快的方式，但仍然存在等待时间较长等问题，从而降低了服务体验。针对员工的这些诉求与问题，京东研发推出智能问答机器人，使员工的问题可以又快又好地得到解决。同时，京东在移动端推出语音问答，员工通过手机留言咨询，系统在进行语音识别与知识库匹配后提供解答，这些措施都大幅提升了员工体验。