组织的优先知识活动

2019年，经过艰苦的探索和研究，阿布扎比政府设立了幼儿管理局（Early Childhood Authority），致力于为该酋长国的所有儿童提供从出生前到8岁的儿童发展支持。在承担起这一长期性的多学科挑战时，幼儿管理局的领导者认识到了建立适宜生态系统的重要性，它应该支持四个方面：健康和营养、儿童保护、家庭支持以及早期护理和教育。他们认识到，这既需要全球最新的关于儿童早期发展的专业知识，也需要有关阿布扎比父母、儿童和家庭的本地知识。

幼儿管理局执行任务所需的知识，无法在世界银行或联合国的报告中找到。开发这一知识的团队需要懂得作为政府机构，如何在其独特的政治文化下运作，它还需要懂得如何在阿布扎比的社会文化环境中找到变革这一领域的正确方法。作为新组织，它的工作知识库仍在构建过程中。幼儿管理局创始团队的领导者H. E. 萨那·穆罕默德·苏海尔（H. E. Sana Mohamad Suhail）说：“有许多工作需要我们做。”[4]这项任务需要经过很多年时间才能在一些领域取得成果。该组织现在获得的工作知识有大部分到了2035年将会被取代，2035年是其成立纲略所规定的时间节点。新知识几乎总是在旧知识的基础上发展而来的，因为它经常挪用现在仍能派上用场的旧思想并加以修改。

工作知识可以内化在人的身上，也可以嵌入流程和惯例。当新的创意进入组织时，它如果经过评估被认为有价值，就会扎根下来，成为组织的工作方式和执行方式的一部分，直到被更好的创意取代。它是支撑组织运行的那些惯例和流程的一部分。

以过去几十年里许多公司都采用的精益（敏捷）流程为例，精益（敏捷）流程的运行知识一般来自组织外部，经过评估和适应后，成为组织工作方式的一部分。适应过程一般采用实验策略。成功的实验是新实践的基础，而失败的实验是教训，可以为未来的实验提供信息。

当组织决定积极利用知识时，它一般会侧重于三类活动：知识开发、知识保留，以及知识转移和扩散。对任何组织而言，这三类活动都是至关重要的。但是这三者各自的价值和所耗费的时间在很大程度上取决于组织的产品或服务。以我们的经验来看，大多数组织重点关注三者之一或之二。

知识开发侧重于知识如何进入组织、通过评估，并最终成为组织工作知识库的一部分。知识开发的途径包括与拥有组织所需知识的公司结成联盟或收购该公司，雇用咨询师及其他顾问，或者建立一个团队或特别工作组，以寻找新的知识来源。

例如，当IBM（国际商业机器公司）意识到组织学习将成为大多数组织有效运行的重要内容时，它发现自己没有开发组织学习工具的专业技能。这类工具的市场正在快速变化，延迟进入市场将会是个商业错误。于是IBM决定收购莲花公司（Lotus Development Co.），该公司拥有世界领先的协同办公工具莲花便笺（Lotus Notes）以及组织学习研究机构莲花学院（Lotus Institute）。当莲花公司成功并入IBM后，整个IBM都能利用前者的实践工作知识。

有时，新知识是偶然发现的产物。偶然发现能突然给企业带来前所未有的本地知识，NASA就有过这样的先例。当时NASA正在努力尝试抢在2010年3月STS-119号飞行任务执行前，降低航天飞机计划中的一项风险。一名性格安静的工程师开发了一个技术工具，最终帮助领导层了解了风险。很多员工可能不愿意在会上主动分享自己的想法，如果没有主动型领导积极向员工寻求意见，员工的工作可能就不会被注意到。时任约翰逊航天中心（Johnson Space Center）工程总监的史蒂夫·阿尔特穆斯（Steve Altemus）说：“我们不是房间里最聪明的人，认识到这一点很重要，那个聪明人可能就坐在某个角落。我们必须努力鼓励他们分享自己的想法，因为答案就在他们手里。”[5]

知识保留通常与培训和内部学习过程有关，以便让知识外化在特定的员工身上。培训和内部学习的有效性是复杂的。正如本书第2章将会讲到的那样，如果环境允许，那么员工之间会非正式地直接发生大量知识保留活动。但是日渐流行的知识保留趋势是，学院和企业大学兴起。这些机构大获成功的原因有很多，其中之一是它们往往会雇用资深学者作为讲师。例如，苹果大学雇用了耶鲁大学管理学院前院长、哈佛大学和斯坦福大学的前教授乔尔·波多尼（Joel Podolny），之后还招募了数名类似资历的学者加入其师资队伍，微软也曾做过类似的努力。这些机构拥有一些区别于传统培训的共同特征：它们的教学互动性更强；相较于企业培训课程的典型培训师，它们的讲师更富有经验；上课通常是自愿的。在NASA、苹果公司等组织，某些课程会讲授宝贵的机构经验知识，被选中参加这些课程是荣誉的象征。

知识转移和扩散描述的是如何有意识地在不同人员或集体之间共享知识。这可能发生在组织内的任何一个层级，可能是一对一，可能是一对多，也可能是团队对团队。许多管理者、组织理论家和经济学家假定，如果组织中的一部分（比如某部门或团队）拥有某项知识，整个组织就掌握了这项知识。但是，这不是事实。由于各种原因，知识具有黏性——往往会滞留在它的原开发地。[6]

许多知识共享活动忽视了知识转移的障碍，包括所转移的知识是否可靠以及后勤因素。传递和借用复杂又隐性的事物本来就困难重重，知识转移还可能涉及交易成本。前面我们讲过，很多知识转移活动是通过非正式渠道发生的，随意或自发的交谈触发了新的火花。通过电子邮件（更糟糕的是经验教训数据库）分享的重要课程，不太能找到听众。而讨论则不同，在讨论中听者能够鼓励、质疑和评估知识，然后再决定是否基于这一知识采取行动。

但是请不要误解，这并不是否认文件的重要性。Square公司的高级软件工程师雷·瑞安（Ray Ryan）强调了用文字捕获想法，以协助在对话中进行知识转移的重要性。“很重要的一点是把事情写下来，并且教会其他人也写下来，同时乐于阅读别人写下的东西。”他说，“大家的谈话围绕文件进行。”[7]关键区别在于，当文字形式的知识成功驱动对话时，其自身的价值最有可能被证明。

鼓励知识转移的方法之一是建设社会性基础设施，让员工得以分享其所知。提供学习空间的组织对知识固有的社会性有更深层次的理解。日本人熟知这个概念，日本有个词叫“场”，描述的就是创造有共同意义的场所。[8]瑞士制药巨头诺华（Novartis）改建了许多巴塞尔老建筑，目的是让人们可以更多地在大楼各处的开放区域里不期而遇。相关专业建筑师和咨询顾问也为这个目标贡献了力量，他们的专长就是打造鼓励进行知识交流的空间。[9]苹果公司在设计其位于库比蒂诺的总部大楼时，也打造了易于不期而遇的空间，从而让人们可以临时交谈和邂逅。[10]这借鉴了史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）曾经的一个灵感。出于同一目的，乔布斯在设计皮克斯总部时把卫生间设在了大楼中庭。[11]今天，在许多高科技公司的办公室里，休闲椅的旁边都有咖啡吧。不过，只有当人们如设计初衷那样自由使用它们时，这些空间才能发挥作用。

就空间而言，设计很重要。在过去十年，组织更多地会选择开放式办公室，本意可能是鼓励员工更好地协作和交谈。但是研究发现，许多开放式工作空间已经事与愿违。嘈杂的环境让人们难以集中注意力，从而导致压力上升，这反而让人们更加依赖电子邮件和即时通信。[12]

除了物理场所，活动为知识转移提供了一种不同类型的空间。NASA就广泛使用了这种方法——内部和外部演讲者齐上阵以促进知识的流动，同时预留充足的时间让人们聊天，或者举行非正式会议。NASA经常召开研讨会，反思和捕捉项目中的经验教训。比如当航天飞机计划接近尾声时，NASA项目学院举行了一系列知识共享会议，探讨该计划数十年生命周期中出现的各种问题。虚拟活动也可以提供类似的对话空间，不过这一环境下没有了非正式互动。

另一个促进知识转移和扩散的方法是把拥有特殊知识的员工转调到需要这一知识的地方。这听起来容易，但事实证明困难重重，因为全球性公司在跨国、跨地区调动员工时往往会遇到阻力。另一个障碍是，知识不仅有黏性，而且正如前文所述，往往还具有情境依赖性：一个创意在某个环境下运行良好，但是换个环境就不同了。

一些大型能源公司通过调任人员来转移知识。英国石油公司（BP）是最早有意识地实施知识计划的大型全球性公司之一。它充分利用了调动员工这一方法，曾把精通深海钻探技术的工作人员从中国南海调到墨西哥湾。尽管英国石油公司拥有充足的文件和通信工具来传播这些知识，同时面临着管理人员对巨大的文化差异不适应的挑战，但对于具有高度创新性的技术而言，现场演示和协作的价值是非凡的，它让最直接的知识转移成为可能。