项目与运营

项目与运营存在区别。项目通过执行创新性、不可重复、一次性的任务，为个体消费者产出独特的、一次性或定制的成果，比如建筑、变革计划或新机场。运营则通过执行持续性重复任务，为大众消费市场生产标准化的产品和服务，比如小汽车、电脑和快餐食品。项目是一种灵活的、适应性强的组织方式，可以在动荡、快速变化的条件下进行组织，处理个体客户需求并推动创新；而运营则是在稳定、可预见的环境中执行标准化惯例的一种设计。我们还会发现：项目虽然在复杂性、速度和不确定性方面有所差异（第四章），但它执行的任务既有独一无二的，也有重复的（第六章）。

项目的产出和成果也是有区别的。产出是项目所创造的有形和无形的事物，比如建筑、信息技术系统或组织过程。成果则是在项目开始运营以后，为出资方、客户和使用者创造的效果或价值，比如提升的绩效、既有产品的改善及开拓的新市场。

项目和运营之间存在过渡，比如类似于新建有轨电车线路的产出在移交以后，会转变成为运营性成果—运营中的城市电车系统。随着项目临近结束，构件和子系统将会集成和测试，客户在项目运营前将会学习如何使用项目的产物（如硬件、软件和服务等）。

许多复杂项目的失败是由于不成功的过渡所造成的。如果这个项目是由强有力的出资方主持，且运营者在初始阶段就开始介入、明确其要求并深入参与到启用前的各项准备工作中，那么实现准时、无缝衔接的运营过渡仍是有较大可能的。以2008年5月伦敦希思罗机场五号航站楼的启用混乱为例，大量航班取消，行李处理缓慢且无序，这一情况一直持续了十二天。通过吸取一次性开放整座航站楼失败的教训，机场运营方决定筹划希思罗的下一项重大项目，即二号航站楼的“柔性启用”。在2014年6月4日项目启用的两年前，一支专门的“运营筹备”团队就被嵌入到项目组织中。通过分阶段开放航站楼，移交得以一次性成功实现，其包括了涉及1.4万名志愿者的180次试运营、1700期培训、基于数字化“虚拟航站楼”的登机处理软件评估、一次航班实测以及阶段化流程，最终将每家航空公司转移到了新运营的航站楼。

若干项目会延伸到运营服务的提供过程中，并持续多年。例如：阿尔斯通交通公司（以法国为基地的阿尔斯通分支机构）在1995年获得了一项总价为4.29亿英镑的私人融资计划，用以更新伦敦地铁北线的线路车辆。与明确的具体线路规模相比，伦敦地铁对相关成果的要求如下：它要求在二十年内，每天须有96列车辆可用于服务。为了完成这一目标，阿尔斯通生产了106列车辆并建立了专门的运维组织为其服务。项目需求包含了服务的提供，以鼓励IBM、阿尔斯通及劳斯莱斯这类项目导向型企业改变自身的整体商业模式，从而使得它们能够同时设计和集成系统并提供它们的运维服务。

所有组织或多或少地都会参与项目，但是某些组织和行业的活动几乎完全是项目驱动的，比如空中客车的飞机业务、IBM的信息技术解决方案，以及扎哈·哈迪德的建筑设计实践。对于项目导向型组织而言，每个客户订单都造就了一个新的项目。与此同时，索尼、三星和星巴克等大批量生产商以及庞大的政府部门在正常运作以外，也会依靠项目去实施战略、开发新产品、造就组织变革、建造新资产和系统，以及处理一次性问题或机遇。