一、方向和时机才是第一位

即使拥有产业经验，在正式出发之前，还需要想清楚，你创业的方向是否清晰。有的人会提出疑问：经营模式重要吗？当然重要！创业后你会发现最困难的事中，根据调查按比例排名分别是：经营方向或投入产业错误、财务周转不灵、找不到客户、与合伙人意见不合、无创新产品和企业无知名度等。经营方向和经营模式的重要性可见一斑，一旦方向选错了，亡羊补牢，为时已晚！

云诺网盘曾经是风云国内的网盘产品，但也在很短的时间内迅速衰落退出公众的视线。在分享中，创始人蒋士揆提到他以为创业只要团队强就一定会成功，但是后来发现方向和路径也非常重要。他们团队从一开始便选择了一个第一天开始就必须做很大的项目——云存储服务，然而这个方向不适合创业团队去做，并且当时云服务在国内也没有适当的支持。当时对“云”的分类很细，云服务分为内容云和效率云。内容云类似于网盘，效率云则用来工作的。由于当时国内用户对于效率云的接受程度较低，选择效率云这个方向行不通。加上内容云的高成本和对法律支持的高需求，蒋士揆最终无奈地选择亲手终结了这款“方向错误”的产品。

先假定你只是有个创业的想法，还没有具体的安排。基于这个假设，创业最关键的是要把精力放在产品与市场的匹配上，你要找到用户或消费者能很快接受的产品，其他诸如文化、管理之类都是次要的。任何产品或服务，只要它最终能够明确地为人减少痛苦或者增加乐趣，就都是可做的生意。

然而很多人常常会背道而驰，可能是因为他们沉浸在自己的领域太久，尤其做技术导向的朋友，偶尔读一些市场报道或演讲，但是并没有去直接了解市场，直接和客户接触并聆听他们的反映，所以他们心中难免认为自己的产品必然会解决大家的问题，甚至能立刻横扫千军般地被认可。

他们经常会说：“我们的产品或技术是当前最好的。”然而，我并没有碰到过有人告诉我他们的产品是第二的，也就是说，每个人都认为自己是“最好的”。

他们经常会说：“我们的产品或技术没有竞争对手”或者“我们相比起来更有优势”。然而，我并没有碰到过有人会在对比图表中把自己放在下风的。

他们经常会说“我们的产品或技术正是市场上最缺乏、最需要的。”然而我并没有碰到过有人承认他们还不清楚究竟市场是否会接受他们。

进一步追根究底，用户为什么一定非使用或购买不可？有什么具体的差异化？他们大多都无法很清楚明确地说明。

创业通常来自内在动机或者外在动机，当内在动机与外在动机相互结合后，创业就启动了。内在动机，指的是一个人所拥有的理解、位置、工作专长或者某一种专业。而外在动机则是来自市场观察，可以纵观社会上什么行业兴盛、什么行业热门，以作为是否要投入的依据。不过这种粗略的行业观察，通常对创业帮助不大，创业选择还需要更细微的观察。更细微的观察需要从具体的行业下手。比如说传统行业，需要先选择一个细分领域，仔细观察其上下游供应链、生产流程、原料来源及供给，看看是否都很流畅顺利。如果有不方便、不便利之处，那就有介入的空间。

创业往往是来自于经验、迹象、理解。许多创新都来自同业中的内行人，因为只有同业才知道这个行业可能的需求缺口，也才能找出创新的满足方法，这都是来自于对一个行业的仔细观察及了解。而这样的创业者，如果是来自行业中的专业工作者，这就完全符合内在动机的驱动，结合外在动机的观察，形成创业行动就自然而然。

有的人创业，仅仅是具备条件，但缺乏动机，写出来的商业计划书（BP）非常细致缜密，殊不知毫无实际价值。比如前面提到的市场分析，随便翻开一份商业计划书，刚开始都是洋洋洒洒图文并茂的市场现状或是市场预测。诚然，比起能力、产品，选对市场是创业过程中更重要的功课。但很可惜的，我看到的创业者，多半没有花太多时间去研究他瞄准的市场。更糟糕的，很多人只是读两篇研究报告，就认定他已经了解了他的市场。

一个产品如果整理不出清晰的定位，一份计划如果归纳不出竞争的优势，那么一切美好幻想就都只能成为泡影。经济学第一堂课教的便是“供给与需求”。作为创业者，必然都是“供给者”，而市场就是“需求者”。

首先，你所面向的市场应该具有高度成长性。每个创业团队的计划书都展示着各种图表，陈述其产品总市场有多少亿元、多少百亿元，然后常常说保守估计第一年可以取得2%～3%的市场，第二年可以取得大约5%的市场，到第三或第四年应该可以到市场的10%。而且有趣的是，所有创业团队都强调这还只是他们“保守估计”。他们“相信”将来的情况会更好。然而，许多创业者都没有想到，目前市场上，已经存在的既得利益领先者，并不会原地踏步地干耗着，而同时还有许多地方更多的新团队也在谋求同样的掠取计划，每个人都有把握取得市场的10%～20%，加起来早就超过市场的真正容量了。

这就是为什么你绝对需要和用户商谈沟通后，才能真正了解你的市场，这是永远不变永远需要的基本工作。同时，善用资料，但不要只迷信于资料。从需求着手，了解市场上大家有什么缺什么，然后分析这些东西是如何在解决需求，之后分析它们都提供了什么好处与利益给客户，最后则研究有多少人、哪些人在竞争。你若能依此逻辑去研究每一个市场，那么基础必定会比别人稳固。

反映在你要推出的产品上，至少要能回答下面的三个问题：第一，客户对这个产品或服务的需求量是多少？第二，需求的成长速度怎样？第三，不同客户群对这个产品需求的异同是什么？产品需求量就是之前提到的市场大小，成长的速度是想象空间，不同用户群是指不同性别、年龄层、收入背景、地区人种、教育程度的用户对你的产品所产生的不同喜好及需求。有的区别比较小，比如夏天用的空调，不管谁用，功能不会差很多，需求大致相同，只是在纬度不同的地区可能有需求度不同的问题。但是有的就存在着较大的区别，例如健康食品，老人和年轻人，男人和女人，喜好就有很大的不同。

产品受不受欢迎虽然和市场销售有关，但最重要的还是产品本身是否符合消费者真正的需求，让他们感受到价值。最早的网络电视台，表面上是让人在海外能够轻松地看到自己家乡的电视节目，但其实卖的是乡愁。最早的网上购物真正吸引你的，是买到超便宜商品的爽快感。云存储、P2P，卖的不是储存空间、影像图片，而是人类的拥有欲。补习班卖的不是名师加课程，而是梦想。现在有很多网上课程，或者教人如何做上流社会的人，或者教你怎么和异性交往，卖的是什么，大家可以想一想。

有很多创业者被投资人拒绝的理由是“市场不够大”，因此就拼命想把自己的产品或服务放进“好像很大”的市场中，然而，创业公司必须要从主宰一个利基市场开始，然后拓展到更大的市场。因此评估早期创业公司时，重点不在于当场看到的市场有多大，或甚至存不存在，而是能否想象该产品从利基市场拓展到大众市场。

反过来说，一个看得到的庞大市场其实不是创业公司该追求的市场，因为每个人都看得到，因此一定会有包含大厂和创业公司在内的大量竞争者。就算这个市场真的很大，最终也会因为完全竞争而导致无利可图。尤其当这个庞大市场是由其他创业公司所成功定义培养的，后来者更应该敬而远之。因为成功创造出这个市场的创业公司带着庞大资金和不断更新的技能，在世界各地不断攻城略地，要和它们对抗是比试图对抗产业里既有的迟缓巨人更困难的事情。

被所谓市场规模迷惑的创业者特别危险，因为他们很容易假设产品只要设计出来就会卖得出去，他们会说：“因为市场会成长得很快。”在获取客户需求和市场规模时，绝对不要通过现成的资料来得出结论，这样的工作方式是非常危险的。首先，基于预算、时间的限制，这些研究机构通常只对市场做了少量的抽样调查，再用得到的资料去外插总体的情况。这样的报告只能告诉你个模糊的大概的市场情况，但实在无法作为策略形成的依据。如果你要去国外旅行，不可能靠着两年前出版的《孤独星球》来安排行程吧？

更重要的是，所有你在网上花30分钟找到的资料，基本上都已经是公开资讯了。拿公开的资讯再怎么去演化，基本上也很难产生出任何不公平的竞争优势。所以你必须做自己的市场研究，得到关键的信息，才能做出好的市场决策。

你需要大量地与市场真实参与者交流，这是最基本的。与消费者、渠道、平台、合作伙伴、供应链厂商这些市场的参与者聊天，从他们的口中获得真实的情报。这个工作的重点是必须要大量地做，因为每一个市场观察者都会有他的偏差，因此你必须要广泛吸收，才能逐渐得到整只大象的样貌。

然后，你需要成为一流的提问者。很快你就会发现，重点不是跟他们聊天，而是提出好的问题。可惜问问题的能力从小不在我们的教育当中，因此它需要被锻炼。千万不要被初期的挫折打败，缩回自己的舒适圈——别怀疑，这是大多数初创业者都会落入的陷阱。请持续地去与人们交流，并且在这个过程中有意识地提升自己提问的能力。

同时要记住，市场毕竟不是一个静止的系统，因此你今天得到的资讯，明天很有可能就已过期。所以重点是练成有效取得信息的能力，其中包括了解哪些人是最新市场信息的拥有者。等到你的付出到了一定程度，你会发现自己拥有了比很多人都更广泛的市场资讯。

最后，市场终究是一个庞大、复杂而又不断变动的体系。因此，你将永远无法百分之百地掌握它。但到了一定的程度，你就可以对它做出相当准确的假设，再用实际的产品去验证这些假设。

你会很惊讶，听起来这么老生常谈的工作，九成以上的创业者都无法确实做到。所以，如果你能够克服想要窝在家里做产品的本能，真的走到人群中，去挖掘关于市场的真实资料，事实上，你很有可能已经打败了绝大多数的竞争对手。

在获得了真实市场信息之后，才能得到好的创意点子。好的创意究竟是怎样的？如果有很多想法在脑中徘徊，那就选择出现频率最高的那个。好的创意初始阶段切入点要尽可能地小，想法能用一句简单的话解释清楚，并且从受众的需求出发，无论你选择哪个方向启航，顺流而上才能真正到达盛宴的终点。我们熟知的伟大画家凡·高一直都是在“盒内思考”（thinking inside the box），这和大家常说的跳出框框思考（thinking outside the box）恰恰相反，凡·高喜欢直接运用手边可以找到的素材以及每天所见的平凡的主题。“心不要太大”，这是再简单不过的观念，但多数人却不愿意听进去。

随着一个产业的发展，为了满足越来越多需求，产品或者服务总是在不断变复杂。于是，更专更精的产品或服务逐步出现或是诞生新的产品形态。总体而言，大趋势一直都是在拆分。比如说，最早互联网几乎约等于雅虎（Yahoo），之后谷歌（Google）接管了雅虎（Yahoo）的搜索功能，然后谷歌（Google）上找人的功能又被脸书（Facebook）拆分，而脸书（Facebook）“分享照片”功能又被更专业的Instagram拆分……通过搜索引擎找餐厅的人，后来会上大众点评；想找专业知识的人，现在可能去知乎……后来O2O出现，打车App拆分了出租车的调配、管理功能，饿了么拆分了餐厅接订单以及送餐的功能……

创业最好的方式是什么？如果是强调性能，那么就超过一般市面产品的10倍，否则干脆就做出别人没有的。比如说，把现有的渠道、平台、科技做组合，用全新的方式销售一个再普通不过的产品；又或者把一些现有的科技整合在一个平凡不过的产品上，让产品脱离原本的定位，让大厂觉得做了没意思，小厂没有技术做这一块。这才是创业者生存空间的所在，也是“从0到1”的精髓。不要去想“竞争”“破坏式创新”，而要努力找到自己的利基点，才有机会比走老路的人更快。

薪人薪事创始人常兴龙提到，在创业初期，你的资源会非常有限。可能手头也就几百万人民币的资金，人员也就十几个，在这种情况下是否能把有限的资源投入到相关的高地中去，这个是比较重要的也会影响战争最后的胜利。哪些是协同作战的点，哪些点必须在关键的时间点内必须攻下来，这个东西是否能弄下来？最好在第一个月内就把这些点想清楚，这比你在初期的时候拉多少人进来、要做多少工作、做多少演示文稿（PPT）、做多少文档（WORD）要重要得多。总的点在哪些地方，分的点在哪些地方？把这些东西定义清楚，接下来是什么就非常简单了。

在微观的战役中，资源的运用是特别讲究的一件事情。所谓好钢用在刀刃上，最牛的人或者最硬的人一定要放在这个地方。这决定了你前面阵地是否能攻下来，主要兵力放在这条线上，纵深能打多深决定的是你的竞争力。你插入得越深可获取的资源就越多，这个和打井挖矿是一样的。但如果相关业务不够的话，你的可获取壁垒其实是不够的，所以一件事情最多把它拆成三个方向就可以了，不要更多。一般一个战役打下来有这么三条线去走就可以了。

但这里面无疑要考虑的一点是什么？就是选择的这两条附线和主线到底是不是同一个战线的。比如说我们做的SaaS的HR领域，很多人拿到钱之后就说我们要做HR的全平台所谓的All in One，HR所需要的东西我都做。其实是把这个东西同时拉了很多线出来，虽然有可能领头的人很牛，但后续你会发现助力是混乱不堪的，基本上你得不到什么东西。所以需要强调的一点是，在大战分析下来作小战的时候一定要把自己的这几条线想清楚：你的主力是什么？你要获取的东西是什么？你的第二和第三附线到底是什么？这个其实是可以广泛应用到各种业务中的。

最后，讨论一下如何进行思维充电。第一是需要和学术界保持熟悉度，进而能够了解哪些科技的发展已经到了接近商用化的水平；第二是要能够与快速成长的产业保持高度互动，可以在新产品面世之前就知道其发展脉络，并有能力取得关键的要素——如果当年没有惠普让乔布斯得以接触早期的硬件与创业公司发展，恐怕也不会有今日的苹果公司；第三个要素是问题的抽象化洞察能力，这个要素与创始人本身是否具备多元文化的观点能力有相当大的关系，如果缺乏跨文化的能力，便需要依靠逻辑去推衍。商业的跨文化能力是必要的素养，通过跨文化的观点切换，能够协助我们看清一个问题解法背后的抽象层次，进而找出跨越文化、性别、年龄等因素的关键行为，若能很好地提供这样行为的解决方案，就能获得巨大的扩张潜能。

锻炼洞察能力，需要培养快速过滤筛选有效信息的能力，你的眼睛耳朵和每条神经都得张开，然后慢慢地，线索会展现在你眼前。具体来说，当你在高速滑动朋友圈的时候，你是在看八卦呢，还是在感应你所需的东西？当你进入状态时，它们会从“买买买”和自拍图之间浮现出来，即便一张小图，你的大脑还是会突然发出一个声音：“这是相关的话题！”

拿我的工作来说，关于科技的资讯来源，国内外加起来大概不到十个。美国的The Verge、Medium、TechCrunch、The Next Web、Business Insider等大概囊括了50%以上的消息，国内如36氪之类的来源就更少。虽然它们的报道已经帮你节省很多时间，但你还是需要练就一双慧眼，才能有效率地撷取到你真正想看的或是有价值的内容。然后，在社交平台上关注一些创业或是对科技热潮颇有感觉的人，尤其是一些极客、宅男，极宅改变世界，站在他们的肩膀上，能够更清楚地看见这个日新月异的世界。

另一方面，多阅读，商业的、技术的，甚至科幻的小说或者电影，并且在阅读或观看过程中保持“意识”。很多人都打着“阅读”的名号进行“放松”或者“娱乐”，而你为了获得启示，需要保留内心里的一小块清醒、思考着的意识。于是，当电影画面出现或小说中情节推进时，某些东西也和你的那一小块清醒意识相互敲击互相照映，多半也是你得到新的灵感和想法的时候。即便这样的化学反应不是马上，但相信我，保留思绪里的那一盏无意打扰的探照灯，而不是太纯粹地旁观、阅读，能够带给你数倍于原本只是观看的收获。

作者、编剧，或者是导演，总是想呈现一些自己的思考，那些思绪片段的密度、思考素材的丰富度肯定是数百倍于你自己平日的想法和思考，会给你许多新的思考点和很多的可能性。至于前瞻性的方向，科幻小说、电影中对世界的探讨，对想象力的启发，是其他媒体很难及得上的。真正的科幻包含了哲学的思辨、科技的逻辑探讨以及许许多多的道德论证。

然后，是多认识具有辩证、讨论、筛选、吸收能力的朋友。古人说：“友直，友谅，友多闻。”你再怎么关注世界，也只是管中窥豹。当各个领域的好朋友闲聊或聚餐时候，讨论一下发生的或关注到的事情，你就会吸收到很多新的资讯；如果是相同喜好兴趣的好友聚会，那更是精彩，经常就是“什么你有没有看过”“你看好它吗”“会成功吗”等的讨论，会让你收获颇多。总之，先不管友直不直（正直），也不管朋友谅不谅（诚实），多闻（见识广博，也对新事物有热诚分享讨论）的朋友，真的是非常重要。

很多CEO的眼界和判断力，其实是在多年的相关资讯工作中慢慢锻炼出来的，并在头脑中做筛选和整理，这种积累出来的愿景，才是所谓穿越未来的洞见。若是没积累且是第一次创业，还是不要轻易谈愿景为妙。