第二节 管理者

在对管理有了一个基本了解之后，我们这一节来了解那些行使管理职能的人，即管理者。我们将在简要理解管理者所面临的挑战之后，着重阐述管理者的角色与技能问题。

一、知易行难：管理者的挑战

管理是一项极具挑战性的工作，这个挑战可以概括为四个字——知易行难。很多时候，管理的原则、道理很容易讲，但是能够将这些理念、想法真正运用到瞬息万变的管理实践中却非常困难。正因如此，我们很难找到一个完全意义上的成功管理者。

管理案例

成功的乔布斯：库克真的是一个正确的选择吗？

史蒂夫·乔布斯（1955—2011年），美国苹果公司联合创始人，过去三十年全球范围内最成功的企业家。乔布斯一生三起三落，跌宕起伏。在他的领导下，苹果公司于2007年推出了第一代iPhone。iPhone几乎重新定义了智能手机，我们的生活也因为iPhone的出现而进入移动计算时代。这足以证明乔布斯的成功与伟大。在生命的最后阶段，乔布斯选择了运营出身的蒂姆·库克作为他的接班人。从宏观上看，库克带领苹果延续着乔布斯开创的神话。库克也改变了很多乔布斯留下的优良传统：库克执掌苹果以来，苹果产品的创新性急剧下降，与竞争对手之间的技术差距越来越小，乔布斯给苹果留下的那些特立独行的风格也逐渐消失。乔布斯时期，苹果是美国极少数几家敢于扛住华尔街压力、很少分红和回购股票的高科技企业；库克上台后就改变了这种传统，跟随美国绝大多数上市公司启动了百亿美元级的公开市场回购计划，以此讨好华尔街和投资人。从这些角度来看，乔布斯当年选择库克这个决策究竟是否正确，还要留给历史来评判。

上面例子向我们展示了一个管理者在实践中面临的真实困难：即便他的实践经验再丰富（三起三落），也不可能在一个不确定的世界中保持永远正确的决策。顶尖企业家做不到100%的正确，顶尖学者也做不到。例如，作为全球范围内最重要的战略管理学者之一，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在企业管理领域享有盛名，后来，波特教授学以致用，成立了一家咨询公司，用自己的理论为其他企业提供战略咨询服务，结果在2008年金融危机之后波特教授的咨询公司却破产了。管理活动的知易行难可见一斑。也正是这样的原因，很多管理学教科书都会强调一个非常重要的结论，管理既是科学，也是艺术。

之所以如此，其根本原因在于管理实践的高度特定性。这意味着管理者每天要面对大量的矛盾、悖论和两难，而这些难题的共性是高速变化、高度差异，因人、因时、因事而异。

首先，管理者所面对的被管理者（下属）高度差异，且个性化特征日益明显。尤其是在中国快速发展的背景下，每一代人的成长环境差异巨大，代际差异非常明显。随着“90后”进入工作场所，这种源于思维方式、价值判断、行为特征上的人际交锋在所难免，“老革命遇上新问题”势成必然，而这种变化严重超前于具体的管理学教科书。

其次，管理者所处的组织和市场环境变化迅猛。越来越多的行业变化速度不断加快，企业很难凭着“一招鲜”而获得长期竞争优势。特别是在中国，21世纪以来的经济发展形势波澜壮阔、阶段转换非常迅速，而中国的企业发展实践中有很多现有理论无法解释的成分，这就对中国企业中高层决策者提出了很高的要求。

管理案例

穷家难当：一位老国企经理人的辛酸往事

G总是一家有着近80年历史的老国企的总经理。他大学毕业就到这家企业工作，一干就是三十年，在领导岗位上也已经干了近二十年。东北国企最困难的那段时间让G总毕生难忘。

企业最困难的时候，全厂银行账户存款不过万元，企业发不出薪水，各种棘手事也就出现了。有工人从工厂往家里偷蜂窝煤，被工厂保卫逮个正着，报到G总这里。按照规定，完全可以辞退这名员工。但G总转念一想，企业发不出工资的责任在他们，和工人没有关系，东北又这么冷，工人这样做实属无奈。于是，G总决定对这位工人进行批评教育，但为他保留了工作。

后来，G总终于为困境中的厂子争取到一个“大活儿”。但G总又遇上了新问题：车间有位老师傅技术非常好，但就是喜欢在上班的时候喝酒。如果直接劝阻，就会影响老师傅上班的情绪，甚至影响他“出活儿”；如果不管，别的工人会有意见，毕竟好不容易盼到了订单，全厂总动员的时候，更应该强调劳动纪律。面对这种两难局面，如果你是G总，你会怎么办？

因此，在真实的管理实践当中，管理者每天都会遇到这种让人两难的困境。此时需要每个管理者具体问题具体分析。但即便如此，理论学习仍然有助于管理实践的提升和改善。这是因为，作为对前人管理经验的总结与梳理，现有理论不仅可以帮助我们解决80%甚至更多的问题，而且能够帮助我们明辨是非，理清思路，建立逻辑，看清企业管理和未来发展的方向。而对于另外20%的新问题，管理者一定要想方设法做好沟通协调的工作。此时，沟通协调的功能有以下两点：

（1）获得有关新问题、新情况的更多信息，以便了解问题的全貌，从而寻找将新问题“降解”为熟悉的老问题的可能性，为解决问题创造条件；

（2）让下属理解眼下的情况和管理工作的目的，下属也可以在此过程中更充分地了解自己可以在多大程度上发挥主观能动性，即了解自己试错的边界在哪里。

总之，对优秀的企业经理人来说，来自多变实践的挑战不仅为他们提供了证明自己能力的舞台，也为他们创造了难得的学习机会，而天才的领导者更是善于把这些挑战变成凝聚组织、团结队伍的宝贵机遇。

二、管理者的角色

我们前面讲到管理的四个基本职能：计划、组织、领导、控制。但在真实的实践中，这四项职能是否足以说明管理者的工作到底是什么？请看下面的管理案例。

管理案例

丰富多变的管理者角色

案例一：经理在向工作年限满三十年的老工人颁发纪念品的时候，突然间秘书来汇报，有一个工厂刚刚被烧毁，于是在仪式间隙紧急安排秘书确认能否临时安排另一家子公司向客户供货。

案例二：为了拿下海外订单，经理亲自率领谈判团队准备各项资料，做足了功课。但是在谈判现场发现对方还是不依不饶，言辞中还透出一丝不信任。起初，经理还只是坐在会议室后排观战，但随着对方攻势越来越猛，经理决定亲自出马，反问了对方一个问题，把对方问得哑口无言，最后将订单拿下，还和国外客户成了非常好的朋友。

在以上案例中，我们很难用某个具体职能来描述经理的工作。管理理论大师亨利·明茨伯格最先提出了这一问题，他在《管理者的工作：传说与现实》中指出了如下事实：

“他们（指被跟踪研究的五位首席执行官）所从事的活动有一半持续不到9分钟，只有10%的活动持续时间超过1小时。一项对美国56位领班所做的研究发现，他们在每8小时的一个班次中平均从事583项活动，即平均每49秒从事1项活动。首席执行官和领班的工作节奏都极快。首席执行官从早晨到达办公室的那一刻直到晚上离开，就不断接到电话和邮件。喝咖啡、休息和吃午餐也总是与工作有关，无时不在的下属似乎占有了他们的任何空闲时间。一项对160名英国中高层经理的日记进行的研究发现，他们不被打断地连续工作半小时或更长时间的可能性，大概每两天只有一次。”

面对这一现实，明茨伯格提出了他的疑问：如果“（法约尔的）这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某些模糊目标”，那么，我们还可以如何描述管理工作？他的回答是：以管理者在工作中扮演的不同角色来理解管理工作。而管理者之所以需要扮演不同的角色，是因为管理者“都被授予负责一个组织的正式权力。正式权力带来地位，由此导致各种人际关系，而这些人际关系又产生了获得信息的途径。信息又反过来使得管理者能够为组织做出决策和制定战略”。因此，管理者在组织中扮演人际关系、信息传递和决策制定三类角色，如图1-3所示。

（一）人际关系角色

管理者人际关系角色的作用，是与组织其他成员协作互动，并为员工和组织整体提供导向和监督管理。人际关系角色分为三种：挂名首脑、领导者和联络者。其中，挂名首脑是一个组织的象征性领导，会作为组织标志去参加一些社会性活动；领导者的主要职责是激励和动员下属，并负责人员的配备、培训和交往；而“联络者”的角色则加入了对外沟通的成分：管理者要维护自行发展的外部接触，与他们沟通信息、交流感情。

（二）信息传递角色

信息传递角色与获取和传递信息的任务密切相关。这类角色具体可分为三类：监听者、传播者和发言人。其中，监听者是为了透彻地了解组织与环境，从而获取各种特定的信息。监听活动包括读书看报、听取下级汇报、研读行业动态（如政策走向），等等。此时的管理者是组织内外各方面信息渠道的中枢。传播者是将从外部和下属那里获得的信息传递给其他组织成员，这种传递包括各种沟通方式，如邮件、电话、口头通知等。发言人是代表组织向外部发送有关组织的计划、政策、行动等信息。

（三）决策制定角色

决策制定角色与管理者所从事的战略规划、资源运用等工作密切相关。在这一类型中，管理者的角色可以分为四种，企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

企业家的职责是发现机会和创造机会，并借助机会推动企业和行业的变革。在这一过程中就自然涉及确定组织发展方向、市场定位，以及企业同用户之间关系的工作。具体到中国，这种企业家角色还特别体现为敢于挑战国际领先对手的“胆识”和“眼界”。

混乱驾驭者的职责是，当组织陷入危机和混乱，或者外部环境发生重大变化，尤其是意外动乱的时候，管理者要拿出补救方案来挽回大局。2008年金融危机之后，沿海代工企业的海外需求大幅萎缩，很多企业调头开发国内市场，以此“驾驭混乱”。

资源分配者的职责是分配组织内部的各种资源，这在现实中很多时候表现为一种批准的权力。比如很多企事业单位的财务报销制度，都要求主管领导签字，即所谓的“一支笔”财务报销审批制度，这就是管理者资源分配角色的具体表现。

谈判者的职责是在主要的谈判中作为组织的代表，这些谈判既包括与工会的谈判，也包括和商业伙伴、政府部门的谈判。在中国企业走出去的过程中，与国外政府和工会的谈判非常重要，例如，2006年8月，TCL集团公司在法国并购的电视机业务出现巨额亏损时，TCL的总裁李东生曾经在一天之内先后拜访了法国的劳动部和工业部两位部长，与他们商议处理方案。此时的李东生就同时扮演了谈判者和混乱驾驭者的角色。

对明茨伯格有关管理者角色理论的总结见表1-1。

三、管理技能及其内部差异

理解管理者的另一个视角是管理技能。所谓管理技能是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。这种本领不必是天生的，是可以通过后天有目的的训练获得的，但它又一定在具体工作中有所体现（能够获得绩效），而绝非单纯的“潜力”。最先提出“管理技能”问题的是美国管理学者罗伯特·卡茨。他认为，正确理解管理者的具体工作技能，能够更好地帮助企业去选择和培训管理人员。

在进一步的讨论中，卡茨将管理技能分为三类：

第一类叫做概念技能，也叫做思辨技能。这种技能的核心是一种分析、判断和概括总结的能力。正确运用思辨技能，意味着管理者能够站在全局高度去观察问题，以战略性思维去分析问题。在这一过程，管理者“将组织视为一个整体，理解不同职能之间的相互依赖，以及由此导致的连锁反应，理解（更广阔环境中的）这类相互联系，从而（通过做出相应的决策并实施之）推动整个组织的福利水平”。显然，这种战略性思维能力，决定了战略决策者的素质。换句话说，概念技能对于高层管理者尤为重要。

第二类叫做人际关系技能。人际关系技能是那种“成功与别人打交道并与别人沟通的能力”，其中既包括联络、处理和协调组织内外关系的能力，也包括激励并诱导员工的创造性和积极性的能力。这要求管理者“作为团队成员有效工作，同团队成员建立协作努力，厘清上下级和同级之间的关系，通过包容不同的认识与信仰而理解他人通过语言和行为所传达的情绪，并以此建立赞同与安全的氛围”。在此着重强调其中的三点：

（1）强调“包容不同的认识与信仰”，是因为我们的同事千差万别，工作场所的多样性日益提高。此时，管理者要带领下属完成组织目标，就必须保持求同存异的心态，拒绝派性。

（2）“理解他人通过语言和行为所传达的情绪”，在中国尤为重要。中国文化是一种高语境文化，语言表达中的情境因素和非语言表达都非常丰富，这尤其考验管理者观察、把握和塑造语境的能力。

（3）“建立赞同与安全的氛围”，意味着人际关系技能从本质上是一种激励技能，而非在组织内部建立恐怖气氛以迫使下属顺从的技能。而塑造一个积极向上的组织氛围，是各个管理层次上管理者的共同任务。因此，人际关系技能对所有管理者有同等重要的意义。

第三类叫做技术技能。和前面两种技能相比，技术技能稍显特殊：它与具体工作任务相关，对应于管理者对完成特定任务的了解程度，以及完成这个任务的精通程度。高超的技术技能意味着管理者“对特定活动的理解与精通，尤其是那些方法、工艺、流程和技巧”，并且能够凭借这种“处理事物（实物或流程）的能力”来完成自己管理范围内的工作。例如，车间主任需要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求；财务科长要熟悉相应的财务制度、记账方法、预决算编制方法；而销售经理的“精通”则是知晓用户在哪里、有何偏好，等等。显然，对于身处具体业务中的一线管理人员来说，如果不能掌握过硬的技术技能，他们与基层作业人员之间就会出现信息不对称，欺瞒和虚报就会发生，同时还会滋生瞎指挥和庸俗的考核指标。但中高层管理者就不需要太多的技术技能，至少不需要掌握全套的技术技能，这是由现代工业多技术、多职能、管理职业化的基本特征决定的。

从上面的分析不难看出，管理技能存在明显的内部差异：不同部门之间的技术技能存在差异，不同层级管理者的技能结构同样存在差异。简而言之，管理者的层级越高，对概念技能的要求就越高，而对技术技能的要求越低；而无论是哪一层级的管理者，他们都需要掌握高水平的人际关系技能。具体差异对比见图1-4。