1.高管最迫切的任务：收入增长

我们常常看到很多人都面临和山姆一样的挑战：产品虽然品质优良，但销售增长率却不尽如人意，需要重整旗鼓。实现稳定的盈利增长是高级管理层的首要目标，这通常被视作评价经理表现的黄金标准。这其中的原因显而易见，可靠的收入增长是影响公司股价和业务成功最重要的因素。总经理或产品经理若能实现稳定的两位数增速，为公司赢利，就会获得丰厚的奖励，升职加薪。那些传奇的首席执行官，如通用电气的杰克·韦尔奇、国际商业机器公司（IBM）的罗·郭士纳、强生公司的詹姆斯·伯克，在收入增长率方面的表现都出类拔萃。而近些年，塔塔集团的拉丹·塔塔、字母控股的埃里克·施密特和甲骨文的拉里·埃里森等首席执行官的立身之本，就是即使在经济困难的环境中，他们也能实现公司业绩增长（见《年度首席执行官和有机增长》）。

年度首席执行官和有机增长

许多赫赫有名的首席执行官都因能连年创造稳定的、赢利的有机增长，而获得大家认可。例如：

《哈佛商业评论》将诺和诺德的拉尔斯·瑞比安·索文森评为2015年全球最佳CEO排行榜榜首。当被问及其公司的战略时，索文森指出：“有时会有外行人来跟我说，‘你们收入的80%都来自糖尿病治疗，应该开展多元业务。’但我始终认为，你应该做自己了解、擅长的事。过去，我们尝试过不少多元化战略，但无一奏效，原因是科研和商业固有的不确定性，以及我们自身战略的不成熟，所以我们一直追求有机增长。”

《财富》杂志将耐克首席执行官马克·帕克评为2015年度商业人物。在他的领导下，耐克公司收入增长是2006年的两倍，占据62%的市场份额，同时以8.5%的年增长率稳定增长。据耐克公布，2015年，其利润达30亿美元，接近销售额的11%。

本书致力于帮助读者实现企业的快速、可靠的收入增长，而不需要进行收购。当然，收购另一家企业是实现收入增长的一条捷径，也可助力企业获得进一步增长所需的技术、资产和渠道。在实现增长方面，收购的确比在市场竞争中脱颖而出要便捷得多。然而，无论是通过打败竞争对手，获得更大的市场份额，还是引导客户扩大产品采购规模，赢利的、稳定的有机增长，才是对企业和经理的决定性考验。不论读者多么擅长处理企业运营的复杂挑战，如果读者不能找到方法，提高现有产品或新产品的销量，那么读者的公司迟早会消失，或是被收购，或是被解散，或是关门大吉，就是这么简单！

粗略看一下任意一天的商业新闻，你都会认识到持续的、赢利的增长是多么的重要。许多头条新闻都讲述了企业因不能实现收入目标，而面临种种后果的故事。在这些故事中，企业常面临的后果有股价下跌，以及公众对公司战略的质疑（见《有机增长挑战》）。

有机增长挑战

下面三个小故事，就是我们所说的未能实现增长目标的典型案例。

随着富有的中青年用户市场趋于饱和，网飞公司在美国的订阅量增长放缓。当订阅数增速较前一季度下降0.3%时，网飞的股价下跌14%。

麦当劳未能实现股市分析师预测的收入增长，引发群众关于快餐行业开始败落的恐慌，股价因此下跌3.8%。

国际商业机器公司进一步调整公司战略。根据其公司公报，该公司连续16个季度收入同比下滑。分析师指出，这一趋势还将继续延续。其他科技巨头，如惠普和易安信（EMC）同样亟待刺激增长。这使得公众对这些行业巨头的未来前景十分担忧。

增长挑战随处可见，这是因为几乎所有经理，不只是首席执行官，都面临着严峻的竞争环境，却又没有足够的可用工具来实现增长。如今，几乎所有市场都充斥着大量竞争对手，他们的个人能力、人才框架和产品都大同小异。此外，在这些市场中，客户几乎都对现有产品了如指掌，对产品信息耳熟能详，对许多产品的性能了然于心。

因此，大多市场的大部分经理其实都在努力推广优质（而非绝佳）产品，而对于客户和潜在客户而言，这些产品都大同小异。经理们都清楚各自产品有几个卖点，或是在功能方面有优势，或是在服务方面有优势，可以借此在同类产品中脱颖而出。尽管经理们经常不愿承认，但是他们也都清楚，相比同类产品而言，其产品也有一些弱项。最重要的是，经理们都知道，他们基本上都在同一起跑线上竞争，每个人都在玩同一个游戏，彼此的才能、产品和推广方案都相差无几。在这样的竞争环境中，要想找到一条持续发展、走向成功的康庄大道，绝非易事。

大多数经理都使用同样的方案来制定增长策略，进一步加剧了竞争环境的固有挑战。在过去几十年中，世界各地的商学院都在教授同样的方案，所有的从业人员也都在工作过程中运用同样的方案。这套方案可分为四步：细分市场、按序排列并识别目标、产品定位、开展推广。具体而言，产品经理首先要将市场划分为数个不同的客户群体，每个群体有各自独特的产品需求；然后筛选客户群体、确定目标群体；接下来要明确价值导向，针对目标客户群体，制定独特且有说服力的产品定位；最后宣传、普及产品，大力将产品推向目标群体。这一经典方案的前提是，如果企业的产品定位良好，那么自然会带来增长。

可惜，事与愿违。

事实令人诧异。大家发现，大部分新产品在竞争市场上的推广并没有奏效，或是未能实现销售额的大幅提高，或是直接失败。近期，《哈佛商业评论》中的一篇文章指出，在快消品和零售行业，75%的新产品上市第一年的销售额不足750万美元，只有3%的新产品取得了5000万美元的销售收入，而5000万美元被视作新品推广成功的黄金标准。“商对商”行业的数据同样惨淡。众所周知，为推动现存商品销量增长而对营销和销售做出的投资，多是事倍功半，甚至常常血本无归。

销售增长表现不佳，部分原因可能是经理和其团队没有尽责。事实上，在大部分企业，导致增长失败的原因都是执行不当。然而，通过观察一些团队的工作，以及和许多团队合作的经历，我们清楚地认识到，大部分团队实际上都非常尽职尽责，恪尽职守。我们开始意识到，行动失败的根本原因在于，这些团队未能找到有效途径，识别在竞争市场中增长的具体方法。

现在正是时候运用全新的行动方案，应用全新的行动手册，指导拥有优质产品的经理和团队行动了，只有这样才能实现持续可靠的超常增长。