大供应链还是小供应链

供应链本没有大小之分，但企业类型不同、发展阶段不同，企业对供应链的认知就会产生差异，由此出现了“大供应链”和“小供应链”的说法。

大、小供应链的由来

从供应链范围来看，日韩企业大都默认供应链仅有订单、计划这些部门；国内部分民营企业将供应链的范围定义得更大一些，包括采购、物流，甚至还包含制造和质量管理部门；行业内的标杆企业，按照SCOR，一般都会将计划、采购、制造、交付、退货等职能部门都囊括到供应链中。

为什么会出现这些不同的认知？

日韩企业大部分靠制造起家，在制造领域有完善的运作体系，因此他们会将制造和供应链区分开来，将订单、计划部门纳入供应链体系，平衡双方力量。

国内部分民营企业基于管理成本的考虑，会进一步将采购、物流等部门纳入供应链体系，以便统一管理，提高效率。

行业内标杆企业，如华为，其研产销组织健全，职能完善，再加上有与外部客户接口和对标的需求，就将计划、采购、制造、交付、退货等职能部门整合成大供应链部门，从而起到对内连接、对外协同、前置管理的作用，发挥供应链更大的价值。

可见，我们对供应链的认识不应仅仅局限于大小之分，而要跳出来仔细辨识供应链指的是什么，这样才能看清全局。

由浅入深认识供应链

对供应链的认识，华为有一个由浅入深的发展过程。

1998年之前，华为的供应链是个小供应链。那时员工都未称其为供应链，即便有时叫它供应链，也仅仅指订单、计划和采购等领域。当时的生产管理部门、物流部门都是分散管理，并未整合。

1998—2004年，经历了ISC变革后，华为供应链逐渐完善，开始将计划、订单、采购、物流等环节囊括进来，但制造环节仍然游离在外。

华为在供应链于2004年向全球化方向发展后，逐渐意识到制造环节应与此前供应链中的计划、订单、采购、物流等环节形成高度的协同，以有效发挥供应链的作用。

这三大认识阶段对应了华为对供应链的定义和要求发展的3个阶段。

第一阶段，供应链以功能型为主，各自发挥作用，如制造发挥生产作用，采购发挥购买零部件作用等。

第二阶段，开始尝试做集成供应链的整合，希望供应链能发挥相互支撑的作用，解决相互割裂的问题，将外部矛盾转化为内部矛盾，减少沟通成本。

第三阶段，希望供应链形成对内、对外的高度协同，体现供应链的整体价值。此时供应链部门也自信地喊出了“只有接不回的单，没有交不出的货”的口号。

可见，供应链有一个发展过程，它要与企业的类型、发展阶段、业务场景等匹配，最重要的是企业要能认识到供应链的价值，协同企业内部的研产销及企业外部上下游的合作伙伴，发挥供应链的作用。