企业的选择：自制还是代工
2008年8月，英国一名顾客购买了一款iPhone。在激活手机时，这名顾客惊奇地发现，手机里出现的图片竟然不是苹果默认图片，而是一张中国女孩的照片。
照片中，女孩头戴粉色工作帽，身穿粉色工作服，两只戴着白色手套的手向镜头比出“V”字手势，十分可爱。在女孩的身后，车间的情况一览无余——工作人员正在机器前忙碌地工作着。
这是一张无意流出的试机照。
没过多久，这张照片中的富士康女孩便在全球走红，为代工企业带来了不少正面宣传效应。
一个争论已久的话题
自制好还是代工好？这是业界争论已久的一个话题。
从定义来看，自制是指企业自主研发和制造零部件；代工是指OEM（Original Equipment Manufacturer，原厂委托制造），代工厂按照厂家特定的条件生产，所有的产品都完全依照来样厂商的设计进行制造加工，再贴上厂商的品牌来销售。
代工能使企业更好地压缩成本，还能使企业抽出时间和精力去创新技术和发展营销。但代工也存在缺点——质量、数量不可控。
在相当长的一段时间里，代工模式占据上风。小米、三星、索尼、飞利浦等巨头都采用产品代工，以追求效率和利润。
但随着互联网的发展，形势逐渐扭转，不少品牌开始有不同的选择。
以市场上常见的手机品牌为例，自制和代工主要有以下4种模式，如表1-1所示。
表1-1 自制和代工的4种模式
为什么会有这些不同的选择？对供应链而言，自制和代工各有优缺点，前者成本较高，专业度不够；后者存在沟通问题，可能会受制于人。
那么企业是选择自制还是选择代工？企业只有权衡不同发展阶段的多重因素，才能做出合理选择。
权衡多重因素，是华为、苹果、三星的合理选择
华为手机早期走全自制路线，在2008—2010年，做出了轻资产的选择，曾一度全面收缩自制，走代工路线。然而代工模式未运作多久，就暴露出质量管控难、研发与制造协同不顺畅等弊病。
华为手机研发阶段的试制打样外包给代工厂后，每一次都要经历招标、谈价、走合同的流程。同时代工厂收费较高，服务不灵活，出现涉及责任层面的问题时，沟通成本远高于货值，这对生产效率产生极大影响。这些弊病导致华为研发部门急成热锅上的蚂蚁，销售部门也对抢占上市先机充满担忧，压力全面转移到了供应链上。
2011年以后，华为手机逐步恢复自制，开始在松山湖建立自制生产线。后来华为发现自制也有一个弊端：虽然自制生产能为研发性生产提供整套服务，但是与专业的EMS代工厂相比，当时手机的制造管理体系还不成熟，自动化、数字化还处于早期水平，用人成本高于代工厂。
为什么成本高？第一，生产一线进入门槛高，对人员学历和经验有一定要求，内部薪资比外部平均薪资高出1000元左右。第二，生产间接管理人员用人成本高，部分管理人员是从研发部门调转过来的专家级人才，管理成本分摊较高。第三，为了匹配研发能力，华为配置了大量的测试设备，以储备分析和解决问题的能力，这些设备的前期投入比较高。
面对成本高的问题，华为决定样机、NPI（New Product Introduction，新产品导入）及量产部分的高端机型自制研发，剩余大部分产品由EMS代工厂生产，自制和代工的生产比例维持1∶9的状态。
随着制造效率的提升，华为原来人员和设备的高投入被分摊，自制成本降低到代工的平均水平甚至更低，自制所占比重提升至20%～30%，制造能力一举达到了先进水平。
企业要想拥有业界领先的制造管理能力，关键不在于选择自制还是代工的模式，而在于将研发与制造高度融合，不受制于人。
三星采用了产业链垂直整合的思路，全面发展自制及上游相关产业的研发和制造，并且具备业界领先的制造管理能力，如物料齐套管理、定时定量产出、模块化组装、质量前置管理等方面，一度是华为对标的重要对象。
苹果虽然采取的是全面外包策略，但这并不意味着苹果不擅长制造。以苹果与富士康的合作为例，尽管苹果将大量的制造外包给了富士康，但同时也在富士康内部部署了大量的定制化专用设备以及管理团队，如设备工程师、工艺工程师、NPI工程师等。在这种模式下，一旦苹果将设备及人员撤出，不完整的工序、工艺便会让富士康失去生产能力，富士康就等于被扼住了命运的咽喉，既不能为苹果生产产品，也不能为其他品牌生产产品。
同样采用全面外包策略的小米，为与其以互联网思维做手机的战略相匹配，走轻资产道路更符合企业早期需要。随着不断发展，小米近两年也逐步开始建立自制生产线，孵化核心制造能力，支撑产品向高端定位迈进。
企业是否选择自制，需要考虑4个因素：
制造是否为企业的核心竞争力？
自有工厂是否有利于提升企业品牌资质，从而有利于销售？
自制是否有利于政策资金或资源的获取？
自制是否有利于撬动资源，如融资、土地等资产增值等？
企业在回答以上问题时，如果答案都为否，那么不建议企业选择自制。企业要根据实际发展情况来促进研发和制造的融合，提升供应链制造能力。
基于此，我们回过头看本节标题，就会发现自制和代工本身没有好坏之分。选择哪种方式，和企业的资产战略、业务诉求、自身的制造及管理能力、延伸利益等多种因素相关。
考虑这些因素的一个核心前提是，企业要对供应链有掌控力。对供应链有了掌控力，企业选择哪种模式都可以。但如果企业对供应链缺乏掌控力，再好的模式也难以有效发挥作用。
通用电气的前CEO杰克·韦尔奇曾说过：“如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”可见供应链已然成为市场竞争的主体，企业要想突出重围，从容应对危机，就必须拥有掌控供应链的能力。
[1] BG，即业务集团（Business Group），它不是特指的部门，而是指华为的业务集团。